La compréhension et la mobilisation des dix leviers proposés dans cette section prennent appui sur les définitions présentées dans la section  Notre définition de l’approche par les communs.

Dix leviers d’action opérationnels

Les définitions et représentations graphiques de l’approche par les communs proposées dans ce manuel nous conduisent à identifier dix leviers d’action utiles pour concevoir et mettre en œuvre un projet d’appui à l’émergence ou au renforcement de dynamiques de commun.

Ces leviers invitent à porter l’attention sur ce qui demeure souvent des angles morts des interventions d’aide au développement, comme nous allons le voir.

Des points d’attention

Formulés de manière générique et illustrés par des expériences situées, ces leviers ne constituent pas des méthodes à appliquer, mais des points d’attention à décliner selon chaque situation d’action.

L’ordre de présentation des dix leviers — de la formulation de l’intention politique de l’opérateur à l’appui aux conditions de durabilité de la dynamique de commun — ne doit pas être interprété comme une séquence linéaire de mise en œuvre. Dans la pratique, chaque levier peut être étudié et mobilisé sans ordre prédéfini et avec une intensité variable, selon la situation d’action et  les dynamiques locales.

Nous recommandons toutefois de considérer l’ensemble des dix leviers comme un tout cohérent, constitutif de l’approche par les communs.

Des pratiques récurrentes

Les points d’attention et recommandations formulés pour chacun des leviers s’appuient sur des pratiques récurrentes observées au sein des équipes du Gret engagées dans la quinzaine d’expérimentations conduites dans le cadre du programme.

Ces pratiques de mise en œuvre d’une approche par les communs — stratégies, méthodes, outils et manières de faire — ont été documentées et analysées dans le cadre d’une démarche de recherche-action. Les enseignements qui en sont tirés sont actuellement approfondis dans le cadre d’un travail de capitalisation collective conduit en 2026-2027 et partagés sur ce site  en 2027.

Pour chaque levier d’action, nous proposons quelques orientations génériques, formulées de façon simple et concise à partir de l’expérience, sans prétention à l’exhaustivité. Elles ont vocation à être enrichies par les travaux de capitalisation en cours et par de nouvelles expériences. Des renvois vers les carnets « Faire commun » sur chaque projet du programme illustrent des mises en pratique concrètes (page Illustrations pratiques).

Expliciter son positionnement et son intention

Qu’il intervienne à la demande des populations, des pouvoirs publics, des bailleurs de fonds ou d’autres acteurs, aucun acteur de l’aide au développement ne peut prétendre être neutre, ni être perçu comme tel. Dès lors, il importe d’expliciter son positionnement et son intention.

Cette exigence est d’autant plus importante lorsque l’acteur souhaite jouer un rôle de facilitateur de dynamiques de commun. Celles-ci peuvent en effet conduire à expérimenter de nouvelles configurations institutionnelles et à faire évoluer la répartition des rôles et des pouvoirs entre les parties prenantes concernées : populations, associations locales, pouvoirs publics, acteurs économiques, etc.

La construction d’une relation de confiance avec les différentes parties prenantes, et notamment avec les commoners, est une condition essentielle de la facilitation. Expliciter aussi clairement que possible son positionnement et son intention permet de mettre en discussion les finalités poursuivies, d’identifier les objectifs partagés entre l’équipe du projet et les commoners, et de créer progressivement les conditions d’une facilitation engagée.

Quelques définitions génériques ont été développées dans la section précédente : intention politique, facilitation engagée. Il s’agit ici de les décliner de façon située, dans la situation d’action considérée, de façon opérationnelle.

Plusieurs points d’attention et questionnements peuvent guider cet exercice :

• Repérer les injustices et les urgences qui sous-tendent l’intention. Il s’agit d’identifier et de mettre en discussion les injustices sociales et environnementales vécues ou perçues par les parties prenantes, ainsi que les urgences sociales et écologiques auxquelles elles sont confrontées. Cet exercice permet d’étayer l’intention politique et d’identifier notamment les acteurs dont on souhaite contribuer à renforcer les droits et le pouvoir d’agir.
• Formuler son intention politique de façon située. Il s’agit d’expliciter à quel changement social on souhaite contribuer dans la situation d’action considérée. Cette intention ne constitue pas un objectif figé : elle peut être précisée et réinterrogée au fil du processus. Sa formulation aide à clarifier le positionnement de l’équipe vis-à-vis des parties prenantes et à mettre le projet d’appui au service de la transformation sociale recherchée. L’enjeu n’est pas de définir à la place des acteurs la transformation sociale qu’ils devraient poursuivre, mais d’expliciter celle à laquelle l’opérateur souhaite contribuer et d’en éprouver la compatibilité avec les intentions portées par les acteurs concernés.
• Relativiser et mettre en discussion sa propre conception de la justice sociale et environnementale. Il s’agit de prendre du recul sur ses propres représentations de ce qui est juste ou injuste afin de pouvoir expliciter et assumer son intention sans pour autant l’imposer. Les conceptions de la justice diffèrent selon les acteurs et les contextes sociaux, politiques et culturels. L’enjeu consiste à identifier les convergences, mais aussi les désaccords et les tensions à mettre en discussion pour construire progressivement des finalités partagées.
• Réfléchir à la manière dont son positionnement est perçu par les acteurs. Il s’agit d’apprécier la façon dont l’équipe du projet et ses membres sont perçus par les différentes catégories d’acteurs, et d’en comprendre les ressorts : statut et trajectoire des personnes, appartenance institutionnelle, position sociale, affichage politique, références culturelles ou religieuses, relations antérieures, appartenance géographique, emplacement des bureaux etc. Cette réflexivité est nécessaire pour exercer une fonction de facilitateur engagé et construire sa légitimité dans la durée. Le positionnement comme sa perception évoluent au cours du processus.

Autres illustrations pratiques :

• L’expérience d’appui à la gouvernance partagée de l’eau potable au Sénégal montre comment le Gret a dû ajuster son positionnement vis-à-vis de l’État et des usagers de l’eau potable, dans un contexte de réforme de la délégation de service public (DSP) suscitant de fortes tensions sociales. plus de détail
• L’expérience d’accompagnement de l’élargissement d’une aire protégée autour du Parc national du Diawling, en Mauritanie, illustre l’épineuse question de la neutralité impossible dans les relations partenariales avec les institutions publiques. plus de détail

Faire un usage stratégique de l’outil projet

Incontournable dans l’aide au développement et fortement marqué par les logiques du New Public Management, l’outil projet structure et formate les actions d’appui, parfois au détriment de l’intention politique si l’on n’y prend pas garde.

La temporalité bornée des projets invite à penser l’action dans la durée d’un financement, alors qu’une dynamique de commun se construit généralement sur un temps long, selon des trajectoires rarement linéaires. Les outils de conception et de planification, tels que le cadre logique, peuvent également conduire à représenter le changement sous la forme de chaînes causales simplifiées, qui rendent difficilement compte des incertitudes, des bifurcations et des apprentissages propres aux processus de transformation sociale. Enfin, les indicateurs définis en début de projet à des fins de pilotage et de redevabilité auprès des financeurs, souvent principalement quantitatifs, rendent difficilement compte des processus d’action et d’apprentissage collectifs. Ils peuvent ainsi conduire à sous-estimer les tâtonnements, les essais-erreurs et les transformations relationnelles ou institutionnelles, pourtant essentiels dans des situations marquées par l’incertitude et la construction progressive de l’action collective.

Quelques pistes ont été proposées dans la section précédente pour mettre le projet d’appui au service de la dynamique de commun. Il s’agit ici de les décliner de manière opérationnelle et située, selon la situation d’action considérée.

Pour qu’un projet puisse être mobilisé dans le cadre d’une approche par les communs, plusieurs points d’attention peuvent être considérés dès sa conception, puis tout au long de sa mise en œuvre :

• Garder la conscience et la maîtrise de l’outil projet. Le projet n’est pas une finalité, mais un outil à mettre au service de l’accompagnement d’une dynamique de commun. Cela requiert un pas de côté et une vigilance continus pour ne pas se laisser enfermer dans une logique essentiellement gestionnaire, de la conception à la mise en œuvre. Une manière de maintenir ce cap consiste à affirmer le plus tôt possible auprès des partenaires que le projet, nécessairement limité dans le temps, s’inscrit en appui à un processus de plus long terme ; que ses actions et ses résultats contribuent à ce processus sans prétendre l’accomplir ; et que d’autres formes d’appui (sous forme de projets ou autres) pourront être nécessaires pour poursuivre l’accompagnement.
• Mobiliser les dix leviers d’action comme grille de questionnement. Dès la conception du projet, les dix leviers proposés ici peuvent être utilisés pour interroger la manière dont celui-ci se met au service de la dynamique de commun. On questionnera notamment certains angles morts habituels des projets : comment contribue-t-il à créer les conditions de l’action collective et de l’apprentissage collectif ? À construire une gouvernance partagée associant réellement les premiers concernés ? À accompagner la construction et l’évolution de règles collectives ? L’exercice peut être réitéré périodiquement afin de questionner et, si nécessaire, réorienter les choix effectués dans la conduite du projet.
• Exploiter les marges de manœuvre de l’outil projet. Les outils de planification et de budgétisation offrent des marges de manœuvre, parfois peu exploitées lors de la conception, qui permettent de préserver une capacité d’adaptation aux évolutions du contexte et de la dynamique de commun. On pourra, par exemple, donner davantage de poids à la formulation et à l’argumentation des objectifs et de la méthodologie d’intervention sans détailler excessivement les activités envisagées ; prévoir des lignes budgétaires suffisamment larges ou flexibles — activités, expertises, fonds d’appui — pour répondre à des besoins qui émergeront en cours de processus ; compléter les indicateurs quantitatifs par des indicateurs qualitatifs ; ou encore inscrire explicitement une logique d’essais-erreurs et d’apprentissage dans le dispositif de suivi. Lorsque cela est possible, des points d’étape peuvent être négociés dès la conception avec le financeur afin de permettre des réajustements, voire des avenants, au regard des apprentissages réalisés.
• Mettre certaines fonctions du projet au service de la dynamique de commun. Des activités habituellement associées au cycle du projet (diagnostic, planification, suivi-évaluation, capitalisation) peuvent être conçues de manière à contribuer simultanément à la dynamique de commun. Inscrire dans le projet un diagnostic partagé, conduit avec les parties prenantes et des acteurs locaux, permet par exemple de dégager du temps et des moyens pour produire une compréhension commune de la situation tout en favorisant la mobilisation et l’action collectives. De même, prévoir et accompagner un dispositif de suivi réflexif de la dynamique de commun, par et pour les commoners, permet de soutenir leurs propres processus d’apprentissage tout en produisant des éléments susceptibles de contribuer à la redevabilité du projet auprès des financeurs.
• Trouver des arrangements contractuels compatibles avec la facilitation engagée. Les modalités de maîtrise d’ouvrage, de maîtrise d’œuvre, de financement et de partenariat ne sont pas neutres : elles déterminent en partie la place que chacun pourra occuper dans le processus. Il convient donc de rechercher des arrangements contractuels permettant à l’équipe d’appui d’exercer effectivement une fonction de facilitateur engagé et aux acteurs concernés de conserver ou de renforcer leur capacité d’initiative et de décision. Cet objectif devrait peser dans les choix de montage au moins autant que les contraintes de cofinancement, les exigences des bailleurs ou les logiques de compétition pour l’obtention des financements, qui influencent souvent fortement l’architecture contractuelle des projets.

Autres illustrations pratiques :

• L’expérience d’accompagnement de la gestion durable du bambou dans la province de Huaphanh, au Laos, montre qu’il est possible d’accompagner une dynamique de commun pendant plus de dix ans en mobilisant successivement plusieurs projets de durée plus courte. Ceux-ci ont contribué à permettre aux villageois de gérer durablement les forêts de bambou, à travers la reconnaissance de leurs droits d’usage, la construction de filières locales durables et la mise en place d’un dispositif de suivi réflexif des ressources. Plus de détails
• L’expérience d’appui à la construction d’une gouvernance partagée pour préserver les mares urbaines de Luang Prabang, au Laos, montre l’importance de disposer d’un cadre d’intervention suffisamment stable dans la durée — maintien des équipes, perspectives de financement, autorisations permettant d’intervenir localement, etc. — pour construire des synergies entre plusieurs projets et les inscrire dans une même stratégie d’accompagnement de long terme. Plus de détails (en cours d’édition)

Identifier et embarquer la diversité des acteurs concernés

L’approche par les communs requiert d’accorder une place centrale à l’identification et à la mobilisation des acteurs concernés par l’objet de commun, car ce sont leurs interdépendances, leurs pratiques et leurs capacités d’action collective qui fondent et entretiennent une dynamique de commun.

Ce troisième levier est déterminant pour tous les autres : création des conditions de l’action collective, construction d’une gouvernance partagée, élaboration et application des règles, apprentissage collectif, etc. Il est également particulièrement délicat en raison de la complexité des jeux d’acteurs, des relations de solidarité, des conflits et des rapports de pouvoir, avec lesquels le facilitateur devra composer et au sein desquels il devra trouver sa place.

L’enjeu ici n’est pas nécessairement d’associer tous les acteurs de la même manière, mais de reconnaître leur diversité, de comprendre leurs relations aux objets de commun et aux dynamiques déjà existantes, et de créer les conditions de leur implication dans la dynamique lorsqu’elle est pertinente.

En nous appuyant sur les définitions génériques des acteurs des communs proposées dans la section précédente (notamment les parties prenantes et les commoners), nous formulons quelques points d’attention opérationnels.

• Identifier et caractériser la diversité des acteurs concernés. Il s’agit d’identifier l’ensemble des parties prenantes concernées par les objets de commun, dans leur diversité, sans se limiter aux acteurs les plus visibles, organisés ou facilement accessibles. On veillera notamment à repérer les usagers et les ayants droit  (y compris celles et ceux qui revendiquent des droits), les acteurs présents comme absents (personnes migrantes, propriétaires absentéistes, etc.), les acteurs organisés ou non, ainsi que les acteurs institutionnels, économiques et associatifs. On identifiera également les acteurs qui disposent d’une influence directe ou indirecte sur les objets de commun et ceux qui interviennent dans sa gouvernance et sa gestion, en particulier les pouvoirs publics.
• Repérer les interdépendances et caractériser les relations entre acteurs. Il s’agit d’abord de comprendre les relations que chaque catégorie d’acteurs entretient avec les objets de commun : usages, dépendances, modalités effectives d’accès, responsabilités, etc., ainsi que les différents droits qu’elle détient ou revendique (accès, prélèvement, gestion, exclusion d’ayant-droit, , aliénation – altération).
• Il convient ensuite d’analyser les relations entre les acteurs eux-mêmes : dépendances réciproques, coopérations, solidarités, alliances, conflits et rapports de pouvoir, autour des objets de commun mais aussi au-delà. Cette lecture des interdépendances et des jeux d’acteurs constitue une base importante pour élaborer une stratégie de facilitation.
• Repérer et rencontrer les commoners. Les commoners, parfois appelés « porteurs de commun », sont des personnes qui, au sein des différentes catégories de parties prenantes, sont déjà engagées dans une intention ou des pratiques de faire commun et contribuent à promouvoir des formes de gouvernance partagée. Les rencontrer, comprendre leur trajectoire, leurs motivations, leurs pratiques, leurs relations avec les autres acteurs et les difficultés auxquelles ils sont confrontés permet d’identifier des points d’appui possibles pour accompagner la dynamique de commun. Il importe cependant de ne pas considérer cette catégorie comme figée : d’autres acteurs peuvent progressivement s’engager dans le faire commun, tandis que l’implication des commoners eux-mêmes peut évoluer.
• Rencontrer et chercher à embarquer des personnes issues des différentes parties prenantes. Des rencontres, notamment individuelles, avec une diversité d’acteurs concernés permettent d’expliciter et de mettre en discussion les intentions respectives, de construire progressivement les relations de confiance nécessaires à la facilitation et d’identifier des préoccupations, intérêts ou enjeux susceptibles de constituer des points d’entrée pour l’action collective. Il ne s’agit pas de rechercher l’adhésion de tous à une vision prédéfinie du commun, mais de créer progressivement les conditions permettant aux différents protagonistes de prendre part à la dynamique, d’en discuter les finalités et, le cas échéant, d’y trouver leur place.

Autres illustrations pratiques :

• L’expérience de construction d’une gouvernance partagée d’un périmètre agroforestier en République démocratique du Congo témoigne du poids que peuvent exercer des acteurs extérieurs au dispositif de gouvernance, mais fortement interdépendants avec la dynamique de communs. Dans ce cas, la chefferie exerce une influence importante sur les stratégies de sécurisation foncière ainsi que sur la perception du périmètre et l’engagement des habitants à le défendre. Dans ce contexte, l’équipe du projet APHK a conçu une matrice d’analyse de la gouvernance croisant notamment le degré d’influence des acteurs, leur positionnement et leurs intérêts (Stakeholder Analysis Matrix), afin de mieux comprendre les jeux d’acteurs, d’identifier ceux dont l’évolution peut jouer un rôle déterminant dans la théorie du changement et d’adapter en conséquence la stratégie de facilitation. plus de détail
• Les activités conduites avec les plateformes locales de l’eau dans la zone des Niayes, au Sénégal, mettent en lumière la diversité des stratégies permettant d’embarquer les acteurs — usagers, autorités locales, services techniques, industriels, etc. — dans le dialogue autour de la préservation et du partage de la nappe souterraine. Les modalités mobilisées vont, dans ce cas, du théâtre de rue aux visites d’échanges entre industriels. plus de détail

Être attentif aux évolutions et aux imbrications des objets de commun

Les objets de commun, tels que nous les avons définis dans la section précédente, sont de nature très diverse. Ils constituent des objets autour desquels se nouent des interdépendances entre des acteurs qui en dépendent, en font usage, revendiquent ou exercent des droits à leur égard et s’organisent pour en prendre soin et en réguler collectivement les usages.

Ni isolés ni statiques, ces objets sont souvent imbriqués les uns dans les autres et concernent des communautés d’acteurs qui se chevauchent, interagissent et évoluent au fil du temps. À mesure que les acteurs appréhendent leurs interdépendances, l’objet autour duquel ils se mobilisent peut lui-même être redéfini, s’élargir ou changer d’échelle : d’un forage à un réseau d’approvisionnement en eau ; d’une forêt communautaire à sa biodiversité ; d’un service d’électricité à la ressource en eau dont il dépend, etc.

Une dynamique de commun peut ainsi émerger autour d’un objet très localisé, puis s’élargir progressivement à d’autres objets ou se déployer à l’échelle d’un territoire. Plusieurs dynamiques de commun peuvent également coexister et s’imbriquer à différentes échelles, autour d’objets distincts mais interdépendants. Elles peuvent se croiser, se succéder, se transformer ou se renforcer mutuellement. Ces configurations étant évolutives, il importe de ne pas figer trop tôt les délimitations de l’objet de commun et de rester attentif à leurs transformations au cours de l’action.

Nous formulons ici quelques points d’attention opérationnels.

• Identifier les objets de commun tels qu’ils sont perçus et formulés par les acteurs. Il s’agit de partir des objets qui font sens pour les acteurs dans leurs pratiques et leur réalité vécue. Un objet de commun défini ex nihilo par le projet, sans faire écho à leurs préoccupations, usages ou interdépendances, aura peu de chances de susciter une dynamique collective. Pour repérer des objets de commun potentiels, on sera notamment attentif à ce qui suscite des mobilisations, des tensions ou des conflits, mais aussi aux pratiques collectives existantes et aux tentatives, parfois peu visibles ou informelles, de construire des formes de gouvernance partagée.
• Expliciter les contours de l’objet de commun. Une fois l’objet identifié, il est utile d’en préciser les contours : de quoi parle-t-on exactement ? Quels usages, ressources, services ou milieux de vie sont concernés ? À quelle échelle ? Par quels acteurs ? Cette explicitation permet de mieux comprendre les interdépendances en jeu et de définir une stratégie d’accompagnement, notamment pour mobiliser les acteurs concernés autour de la construction et de la mise en œuvre d’une gouvernance partagée. Elle fait écho au premier principe de conception identifié par Elinor Ostrom, relatif à la définition claire des délimitations de la ressource et des groupes qui y ont accès.
• Questionner dans le temps la pertinence de l’objet de commun. L’objet initialement identifié par le projet et les acteurs peut se révéler insuffisant ou moins pertinent à mesure que de nouvelles interdépendances apparaissent au cours du processus. Il importe alors de ne pas chercher à maintenir à tout prix les contours définis initialement, mais de pouvoir les rediscuter et les reformuler avec les acteurs et les partenaires concernés.
• Repérer les articulations entre des objets de commun imbriqués. Plusieurs objets de commun peuvent être distincts tout en étant fortement interdépendants. C’est par exemple le cas d’un commun de service — accès à l’eau potable ou production d’un service électrique — qui dépend lui-même d’un commun de ressource, comme la ressource en eau. Repérer ces imbrications permet d’accompagner chaque dynamique dans sa spécificité tout en favorisant leurs articulations. Cela peut conduire à élargir progressivement une intervention initialement sectorielle vers une approche plus territoriale, en favorisant par exemple les coopérations entre institutions, services administratifs, associations ou collectifs intervenant dans des domaines complémentaires — eau potable, assainissement, préservation de la ressource en eau, etc.
• Avancer par petits pas dans une logique d’apprentissage. Il peut être pertinent de commencer par accompagner une dynamique de commun autour d’un objet circonscrit et concret, susceptible de favoriser la mobilisation, l’expérimentation et l’apprentissage collectif. Les capacités d’action, les relations de confiance et les formes de gouvernance ainsi construites peuvent ensuite créer les conditions permettant aux acteurs, s’ils le jugent pertinent, de se saisir d’objets de commun plus englobants ou d’articuler leur dynamique avec d’autres dynamiques.

Autres illustrations pratiques :

• Les expériences de construction d’une gouvernance partagée de l’eau dans la zone des Niayes et du service d’eau potable dans le Gorom-Lampsar, au Sénégal, montrent comment des enjeux immédiats liés à l’accès à des services — approvisionnement en eau potable ou en eau agricole — peuvent constituer des portes d’entrée pour l’action collective autour d’un objet de commun plus englobant : la ressource en eau elle-même. La mobilisation autour d’un commun de service peut ainsi contribuer progressivement à faire émerger une dynamique de commun autour de la préservation et du partage d’un commun de ressource. plus de détail
• L’expérience conduite dans le cadre du projet One Health en Guinée forestière illustre l’articulation de plusieurs objets de commun et niveaux de gouvernance. Des comités de gestion des terroirs villageois contribuent à la préservation des forêts communautaires et des cours d’eau à l’échelle des villages, tandis que des plateformes communales One Health et les services de santé communautaire permettent d’élargir l’action collective autour des interdépendances entre santé humaine, animale et environnementale à l’échelle du territoire. La santé du territoire est ainsi appréhendée comme un objet de commun plus englobant, autour duquel peuvent s’articuler plusieurs objets de commun plus localisés.

Créer les conditions favorables à l’action collective

Nous avons défini dans la section précédente ce que nous entendons par action collective. Celle-ci suppose que des acteurs trouvent suffisamment de raisons d’agir ensemble pour y consacrer du temps, de l’énergie et parfois prendre des risques. Elle repose également sur un degré suffisant de confiance entre eux, confiance qui peut préexister à l’action mais aussi se construire progressivement.

Au-delà des éléments déclencheurs susceptibles de faire émerger une mobilisation, l’enjeu consiste à créer les conditions de l’action collective et à entretenir dans la durée la volonté et la capacité d’agir ensemble, malgré les difficultés, les conflits, les échecs ou l’essoufflement qui peuvent jalonner le processus.

Nous formulons ici quelques points d’attention opérationnels

• Identifier, favoriser et prendre appui sur des éléments déclencheurs. L’action collective peut être suscitée par des éléments déclencheurs de différentes natures : une injustice vécue ou rendue visible, une urgence, un conflit, une initiative portée par quelques acteurs, une expérience inspirante, une opportunité de financement ou encore l’ouverture d’un nouvel espace de dialogue. Ces éléments sont parfois favorisés par un projet, mais peuvent aussi surgir de manière imprévisible.  Sans prétendre provoquer l’action collective, un projet d’appui peut contribuer à créer des conditions favorables à son émergence : rendre visibles des injustices sociales ou environnementales et des urgences sociales ou écologiques à travers des études ou diagnostics ; faire connaître et mettre en discussion des expériences et initiatives portées par des commoners, notamment à travers des visites d’échange ; ouvrir des opportunités concrètes d’action, par exemple à travers des financements ; ou encore aider les acteurs à mieux comprendre leurs interdépendances à travers des espaces de concertation, des jeux de rôle ou des pratiques de mise en débat issues de l’éducation populaire. Les ressorts de la mobilisation peuvent évoluer au cours du temps, au gré des crises, des opportunités et des apprentissages. Il importe donc de rester attentif à ce qui, à différents moments, donne aux acteurs des raisons d’agir ensemble et permet de relancer ou de renouveler l’action collective.

• Appuyer une compréhension et une formulation partagées du commun. Il s’agit de favoriser le partage et la mise en discussion des connaissances et des perceptions des acteurs concernés sur les différentes dimensions du commun : objet(s) de commun, acteurs et interdépendances, droits et pratiques, mécanismes de gouvernance et leur effectivité, injustices et urgences, conflits et solidarités, histoire et évolutions pressenties, besoins de régulation, etc. Au-delà de la caractérisation du commun, de ses fragilités et des défis techniques, sociaux et environnementaux auxquels il est confronté, cette démarche de diagnostic partagé vise à mobiliser une pluralité de savoirs et à favoriser l’apprentissage réciproque entre les acteurs. Sans supposer l’effacement de leurs divergences, elle permet de construire un socle de compréhension suffisamment partagé pour identifier des raisons d’agir ensemble et commencer à construire une vision commune des actions à mener.

• Promouvoir et entretenir l’action collective par des actions concrètes et l’apprentissage. Il s’agit d’engager dès que possible des actions conduites conjointement par les acteurs concernés. Dans le faire ensemble, ceux-ci apprennent à se connaître, expérimentent leur capacité à coopérer et peuvent progressivement construire de la confiance. L’envie d’agir ensemble se nourrit des effets concrets de l’action, même modestes, de la reconnaissance des avancées obtenues et du sentiment que l’action collective peut produire du changement. Elle se nourrit également de la capacité du groupe à tirer des enseignements des difficultés et des échecs, à ajuster ses stratégies et à se donner de nouveaux objectifs, éventuellement plus ambitieux. L’action peut progressivement conduire à des engagements plus formalisés entre les acteurs et à la construction d’un récit partagé dans lequel ils se reconnaissent. Articuler un horizon de transformation de long terme avec des actions réalisables à plus court terme peut ainsi contribuer à entretenir la mobilisation et à renforcer le pouvoir d’agir collectif.
• Prendre appui sur le cadre institutionnel et politique. Les cadres politiques et institutionnels, nationaux ou décentralisés, influencent les possibilités d’action collective. Leur évolution ou leur mise en œuvre peut ouvrir de nouveaux espaces d’action et de reconnaissance, créer des incitations à coopérer, mais aussi susciter des tensions ou des contestations qui deviennent elles-mêmes des ressorts de mobilisation. Il importe de repérer ces différentes opportunités et de s’appuyer sur elles pour accompagner l’action collective. Plusieurs expériences du Gret l’illustrent. Au Sénégal, la volonté du ministère chargé de l’Eau d’opérationnaliser localement la politique nationale de Gestion intégrée des ressources en eau (GIRE) a ouvert un espace pour accompagner, dans les Niayes, la mobilisation des usagers et la création de plateformes locales de l’eau, dans une démarche de recherche-action. À Madagascar, c’est en réaction aux modalités de mise en œuvre de la politique nationale de Gestion intégrée des zones côtières (GIZC) qu’une mobilisation citoyenne s’est structurée et a conduit à la création de la Plateforme de concertation et d’appui pour le développement durable de l’île Sainte-Marie (PCADDISM), avec l’appui du Gret. Au Laos, l’élaboration puis l’adoption par les autorités d’une stratégie provinciale quinquennale de développement du secteur bambou à Houaphan ont contribué à créer un cadre institutionnel favorable à la mobilisation collective des villageois, des services publics et des opérateurs privés autour des filières bambou. Ces opportunités institutionnelles peuvent constituer des points d’appui pour l’action collective et, dans certains cas, contribuer à la reconnaissance et à la pérennisation des dynamiques de commun par les pouvoirs publics.

Autres illustrations pratiques :

• L’accompagnement de la construction d’une gouvernance partagée des services de gestion des déchets à Dolisie, au Congo, montre l’importance de comprendre finement le contexte et les jeux d’acteurs pour accompagner l’action collective. Celle-ci est loin d’aller de soi lorsque l’objet concerné relève des compétences de la municipalité et que la démarche est initialement impulsée par un acteur extérieur, en l’occurrence une ONG. Lorsque l’approche par les communs a ensuite été testée sur deux autres villes du pays, N’kayi et Owando, et non plus seulement appliquée au seul service de gestion des déchets, la mise en place d’un budget participatif a offert un objet concret autour duquel mobiliser une plus grande diversité d’acteurs — habitants, associations, pouvoirs municipaux, etc. — et expérimenter l’action collective à l’échelle de la municipalité. Le budget participatif ne constitue ici pas seulement un dispositif de consultation : en donnant aux acteurs un objet concret de délibération et une capacité effective de décision et d’action, il peut alors devenir un support d’apprentissage de l’action collective. plus de détail

Favoriser l’expérimentation de gouvernances partagées

Nous avons introduit dans la section précédente ce que nous entendons par gouvernance partagée « en commun ». Nous rappelons ici son caractère central dans une approche par les communs.

Le dispositif de gouvernance constitue l’espace dans lequel se discutent et se décident les orientations, les actions et les règles relatives à un objet de commun. Il détermine notamment qui participe aux décisions, selon quelles modalités, avec quels droits et quels pouvoirs, et comment les décisions prises sont mises en œuvre et contrôlées.

Dans les situations d’action, la gouvernance ne part jamais d’une page blanche. Différents modes de gouvernance coexistent, se superposent et interagissent. Les travaux de Jean-Pierre Olivier de Sardan en Afrique de l’Ouest distinguent ainsi huit modes de gouvernance locale — chefferial, associatif, communal, étatique, projectal, mécénal, religieux et marchand — qui renvoient à des formes d’autorité, des normes et des pratiques différentes (Olivier de Sardan, 2009). Ces configurations sont également traversées par des rapports de pouvoir et des écarts entre règles formelles et pratiques effectives.

Une dynamique de commun peut conduire les acteurs concernés à questionner ces modalités de gouvernance et à chercher à les faire évoluer, notamment lorsqu’elles ne leur permettent pas de participer suffisamment aux décisions qui affectent leurs milieux de vie, ou lorsqu’elles produisent ou entretiennent des situations qu’ils considèrent comme injustes.

Dans ce contexte, l’approche par les communs vise à accompagner les parties prenantes dans l’expérimentation et la construction progressive de modalités de gouvernance qu’elles jugent appropriées, compte tenu du contexte politique, social, économique et culturel. Il ne s’agit donc pas d’apporter un modèle préconçu de « bonne gouvernance », mais de créer les conditions permettant aux acteurs de mettre en discussion les modalités existantes, d’en expérimenter de nouvelles, d’en évaluer les effets et de les ajuster au fil de l’action et des apprentissages.

Nous présentons ici quelques points d’attention à visée opérationnelle.

• Révéler, comprendre et analyser les modes de gouvernance existants et leurs pratiques effectives. Plusieurs modes ou registres de gouvernance peuvent se superposer, s’enchevêtrer, voire entrer en contradiction. Chacun repose sur des formes d’autorité, des normes et des valeurs, des règles, des mécanismes de contrôle et de sanction qui lui sont propres. Les règles affichées ou formelles peuvent par ailleurs différer sensiblement des pratiques effectives. Appuyer la construction d’une gouvernance partagée « en communs » suppose donc, en premier lieu, de partir des gouvernances existantes : comprendre leurs ressorts, la manière dont elles s’articulent ou entrent en tension, les acteurs qui y prennent part et les pouvoirs qu’ils y exercent, ainsi que l’effectivité des règles et des dispositifs de régulation mis en place.
• Elargir les référentiels et le champ des possibles. Lorsque les acteurs cherchent à faire évoluer les modalités de gouvernance existantes, notamment pour donner davantage de voix et de pouvoir de décision aux premiers concernés, la découverte d’autres expériences et manières de gouverner peut élargir leurs référentiels et nourrir leur capacité à imaginer de nouveaux arrangements adaptés à leur propre situation. Les visites d’échange ou échanges de pair à pair constituent à cet égard des espaces particulièrement féconds. Lorsqu’elles associent différentes parties prenantes — notamment usagers et pouvoirs publics —, elles permettent de découvrir ensemble d’autres pratiques, d’en discuter les apports et les limites, et d’identifier des principes ou des modalités susceptibles d’être adaptés et expérimentés dans leur propre contexte. Il ne s’agit pas de reproduire un modèle observé ailleurs, mais de s’en inspirer pour enrichir la réflexion collective et ouvrir de nouvelles possibilités.
• Rééquilibrer les rapports de pouvoir. Les situations d’action sont généralement caractérisées par des asymétries de pouvoir importantes entre les parties prenantes. Certaines disposent de davantage d’informations, de ressources, de relations ou de reconnaissance institutionnelle ; certaines maîtrisent mieux les codes et les espaces de décision, tandis que d’autres peinent à faire entendre leur voix ou à voir leurs savoirs, leurs droits et leurs intérêts reconnus. Une gouvernance partagée « en commun » ne peut donc se limiter à réunir les différentes parties prenantes dans une même instance. Elle suppose de créer les conditions permettant aux acteurs les moins en mesure de peser sur les décisions de renforcer leur pouvoir d’agir et leur capacité à participer effectivement à la gouvernance. Le projet d’appui peut y contribuer de différentes manières : appui à l’organisation collective — associations d’usagers, plateformes citoyennes, collectifs, etc. —, accès à l’information et aux droits, renforcement de capacités, mise en réseau, accompagnement d’actions et d’expérimentations, ou encore adaptation des modalités de dialogue et de décision pour permettre l’expression et la prise en compte d’une diversité de voix. Par ailleurs, le rééquilibrage des rapports de pouvoir ne repose pas uniquement sur le renforcement des acteurs les moins dotés : il suppose également de mettre en discussion les modalités selon lesquelles les acteurs qui disposent de davantage de pouvoir — par exemple de grands acteurs économiques ou des pouvoirs publics — peuvent accepter de le partager. Cela demande de travailler sur les représentations et les préjugés réciproques, de rendre visibles les intérêts que ces acteurs peuvent eux-mêmes trouver dans une gouvernance davantage partagée, et de montrer, notamment à travers d’autres expériences ou des premières expérimentations, que de nouvelles modalités de partage du pouvoir sont possibles.
• Accompagner la construction et l’expérimentation de dispositifs de gouvernance partagée. Décider de faire évoluer les modes de gouvernance existants et d’expérimenter de nouvelles modalités de gouvernance partagée constitue un choix important, qui touche à la répartition des rôles et des pouvoirs entre acteurs et demande souvent du temps de maturation et de négociation. Il peut être utile d’inscrire cette construction dans une logique explicite d’expérimentation et d’apprentissage, permettant de desserrer certains freins : tester de nouvelles manières de décider et d’agir ensemble, en observer les effets, les ajuster, avant éventuellement de les consolider et de les institutionnaliser. Dans trois bassins versants du nord du Laos, les autorités ont ainsi accepté la proposition du Gret d’expérimenter des Watershed Learning Groups, réunissant villageois, autorités publiques et opérateurs privés pour apprendre à analyser ensemble les problèmes rencontrés et proposer des solutions pour mieux gérer l’eau et les ressources naturelles. Le devenir de ces dispositifs n’est pas défini à l’avance : leurs modalités de fonctionnement, leur pouvoir de décision et les conditions de leur pérennisation sont elles-mêmes objets d’apprentissage. Sur l’île Sainte-Marie, à Madagascar, près de cinq années de visites, consultations, réflexions, analyses et confrontations ont précédé la décision de créer une aire protégée couvrant une grande partie de l’île et d’en confier la gestion à la plateforme citoyenne PCADDISM. Cette décision institutionnalise un choix de gouvernance important, sans pour autant figer ses modalités concrètes : leur mise en œuvre ouvre une nouvelle phase d’expérimentation et d’apprentissage.

Autres illustrations pratiques

• Dans les Niayes, au Sénégal, les plateformes locales de l’eau constituent des espaces d’expérimentation d’une gouvernance partagée des eaux souterraines. Elles permettent aux acteurs concernés d’expérimenter de nouvelles modalités de dialogue et de décision, aux  échelles communale et intercommunale. plus de détail
• À Port-au-Prince, dans le cadre du projet Urbayiti, le Gret a pensé sa stratégie autour de trois niveaux de gouvernance articulés : celui des trois blocs sanitaires, chacun géré par un comité de gestion ; celui des trois marchés, chacun représenté par une association de marchandes ; et celui du Comité de concertation et de réflexion (CCR), réunissant des acteurs des deux premiers niveaux aux côtés des autorités locales, notamment le service de voirie de la mairie et les directions des marchés.
• En RDC, dans le cadre de la gouvernance d’un périmètre agroforestier, le Gret a joué un rôle de conseiller-organisateur pour accompagner la construction d’un dispositif à deux niveaux : dix associations d’exploitants agroforestiers d’une part, et leur faîtière d’autre part. L’expérience illustre ainsi la possibilité d’organiser une gouvernance partagée en articulant des collectifs de proximité avec une instance de représentation à une échelle plus large. plus de détail

Favoriser l’expérimentation de droits, règles et actions

Nous avons introduit dans la section précédente ce que recouvrent les droits, règles et actions.

Les droits distribuent des possibilités d’action et du pouvoir vis-à-vis des objets de commun : qui peut y accéder, en faire usage, participer à sa gestion, décider qui peut y accéder ou en disposer. Les règles organisent l’exercice de ces droits ainsi que les obligations qui leur sont associées, en précisant ce qui est permis, interdit ou obligatoire et selon quelles modalités : par exemple, de quelle façon et dans quelles conditions un ayant droit peut accéder à l’objet de commun. Les sanctions précisent les conséquences prévisibles du non-respect de ces règles. Les règles et sanctions ne partent généralement pas d’une page blanche : elles s’inscrivent dans des systèmes de normes et de pratiques existants, qu’elles peuvent reprendre, articuler ou chercher à transformer.

Les actions décidées dans le cadre de la gouvernance partagée permettent de prendre soin des objets de commun, de répondre aux  problèmes vécus, mais aussi d’agir sur les relations que les parties prenantes entretiennent entre elles avec/autour de ces objets. Elles peuvent être mises en œuvre collectivement par les parties prenantes elles-mêmes, ou confiées à certains acteurs au nom du collectif. Lorsqu’elles sont réalisées ensemble, elles contribuent en outre à éprouver la capacité des acteurs à coopérer et à entretenir les relations qui soutiennent la dynamique de commun.

Droits, règles et actions ne constituent pas seulement des produits de la gouvernance : leur mise en pratique contribue en retour à la transformer. Une règle peut se révéler inapplicable ou injuste, un droit formel rester inaccessible dans les faits, une action faire apparaître de nouvelles interdépendances ou de nouveaux conflits. Dans une approche par les communs, l’enjeu consiste ainsi à accompagner les acteurs dans la formulation, la mise à l’épreuve et l’ajustement progressif de droits, de règles et d’actions adaptés à leur situation ou leur évolution lorsqu’ils existent déjà.

Nous formulons ici quelques points d’attention opérationnels.

• Articuler les nouvelles règles avec les différents registres de gouvernance existants. Il s’agit d’être attentif, au moment de leur formulation comme de leur mise en œuvre, à la manière dont les nouvelles règles et leurs modalités d’application prennent place dans les différents registres de gouvernance existants : en prenant appui sur certains d’entre eux, en évitant les redondances et en identifiant et mettant en discussion leurs éventuelles contradictions et complémentarités.
• Faciliter la participation des différentes parties prenantes à l’élaboration, l’expérimentation et l’évaluation des règles et actions. Il est rarement possible, ni nécessairement souhaitable, que toutes et tous participent directement à l’ensemble du processus. Selon les situations, différents mécanismes peuvent permettre aux parties prenantes d’être informées, de formuler des propositions, d’exprimer leur point de vue et de participer, directement ou par représentation, aux décisions qui les concernent. L’élaboration des règles constitue elle-même un processus, qui peut nécessiter plusieurs allers-retours entre propositions, mise en discussion et accord collectif.
• Faire connaître et comprendre les droits, règles, sanctions et actions. Cette connaissance et compréhension sont une condition première de l’expérimentation de leur mise en application. Au-delà d’actions de communication, il s’agit surtout de mettre en œuvre plusieurs modalités d’information et d’appropriation, en gardant à l’esprit qu’une règle affichée n’est pas nécessairement comprise, et encore moins appropriée. On sera attentif à rendre l’information accessible à toutes et tous, en prenant notamment en compte l’éloignement ou la mobilité de certaines populations (des migrants saisonniers par exemple), les différents degrés de maîtrise de l’écrit (des messages oraux pouvant être plus pertinents) et la diversité des langues.
• Organiser le contrôle de l’application des règles, le traitement des manquements et la résolution des différends. Définir des règles suppose également de préciser qui veille à leur application, selon quelles modalités et avec quelle légitimité. Les sanctions peuvent notamment être graduées en fonction de la nature, de la répétition et du contexte des manquements, laissant une place à l’information, à l’avertissement et à l’apprentissage avant le recours à des sanctions plus sévères. Des mécanismes de résolution des différends, reposant sur des procédures et des autorités reconnues comme légitimes par les parties prenantes, peuvent également être prévus pour permettre de traiter les désaccords relatifs à l’interprétation ou à l’application des règles.
• Observer les effets des règles et apprendre de leur mise en pratique. Il s’agit d’intégrer le fait que la mise en œuvre de nouvelles règles est un processus d’apprentissage, qui doit permettre de les évaluer, de les réviser et de les améliorer à partir de la pratique. Différents mécanismes peuvent contribuer à comprendre si les règles sont effectivement appliquées, pourquoi elles ne le sont pas le cas échéant, et quels effets elles produisent lorsqu’elles le sont. Ce suivi est à distinguer du contrôle de leur application : tandis que le contrôle vise à constater les éventuels manquements et fonder l’application de sanctions éventuelles, le suivi cherche à comprendre comment les règles fonctionnent dans la pratique et quels effets elles produisent. Sont-elles applicables et équitables ? Produisent-elles les effets recherchés ou des effets inattendus ? Certains acteurs rencontrent-ils davantage de difficultés que d’autres à les respecter ? Au-delà du suivi, il importe de prévoir des espaces et mécanismes de mise en discussion permettant aux différentes parties prenantes d’en conduire collectivement l’évaluation et, le cas échéant, de proposer des ajustements.
• Engager dès que possible des actions concrètes et rendre visibles leurs effets. Il est souvent préférable de ne pas attendre l’aboutissement de la définition des règles (processus souvent long et pouvant paraître abstrait ou sans effet immédiat) pour engager des actions décidées dans le cadre de la gouvernance partagée. Leurs résultats, même modestes, peuvent rendre tangible la capacité du collectif à agir et contribuer à entretenir la mobilisation des parties prenantes. Il peut s’agir d’expérimentations techniques ou sociales, d’actions mises en œuvre directement par le collectif ou confiées à certains acteurs en son nom, ou encore d’actions visant à rendre visible et à valoriser l’objet de commun et l’attention qui lui est portée.

Autres illustrations pratiques

• À Houaphan, au Laos, l’expérience montre comment des forêts de bambou peuvent être gérées durablement par les villageois à travers des règles d’accès et d’usage élaborées, mises en œuvre, suivies et ajustées par les comités villageois et l’association BNDA, dans une démarche itérative d’apprentissage collectif. plus de détail
• En Guinée forestière, l’opérationnalisation de l’approche One Health par le Gret a notamment conduit à accompagner des Comités de gestion de terroirs villageois dans l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi de règles concertées visant à préserver les cours d’eau et les forêts sacrées villageois.

Suggérer la mise en place d’un suivi réflexif, par et pour les commoners

Nous avons présenté dans la section précédente en quoi un suivi réflexif constitue un dispositif clé pour aider les parties prenantes d’un commun à suivre et analyser collectivement les effets des règles et des actions qu’elles décident, en vue de les améliorer.

Nous qualifions ce suivi de réflexif en jouant sur les deux sens du verbe « réfléchir ». D’une part, il vise à refléter, à partir d’informations et de critères définis et reconnus par les parties prenantes, la manière dont les règles et les actions sont effectivement mises en œuvre, les effets qu’elles produisent sur les objets de commun et l’équité de ses usages, ainsi que la manière dont l’organisation adoptée entretient (ou non) la dynamique de commun et permet d’en poursuivre les objectifs. D’autre part, il doit fournir aux parties prenantes un support pour réfléchir collectivement à cette expérience, en tirer des enseignements et décider des ajustements à apporter aux règles, aux actions ou aux modalités d’organisation. Nous disons que le dispositif de suivi réflexif est construit par les commoners, pour les commoners, pour bien signifier qu’il importe de le distinguer du suivi-évaluation du projet, qui répond en premier lieu à des besoins de pilotage et de redevabilité liés au projet et à son financement. Dans le suivi réflexif du commun, ce sont les parties prenantes qui définissent ce qu’il importe d’observer et dans quel but, ainsi que la manière dont les informations sont produites, analysées et mises en discussion. Les équipes du Gret observent que l’existence d’un suivi-évaluation réflexif est un indicateur de bonne santé d’une dynamique de commun.

Nous formulons ici quelques points d’attention opérationnels.

• Identifier et définir collectivement ce qu’il importe de suivre et d’évaluer, et dans quel but. Il s’agit de partir de problèmes concrets considérés comme importants par les parties prenantes, pour lesquels l’utilité de produire et de suivre quelques informations est reconnue. L’important n’est pas tant de construire un dispositif exhaustif et scientifiquement robuste que de définir quelques indicateurs accessibles, qui fassent sens pour les parties prenantes et dont le suivi puisse nourrir des analyses collectives et des décisions opérationnelles.
• Repérer et mettre à profit les dispositifs existants d’information sur les objets de commun. Il existe généralement déjà différentes formes de suivi et de production d’informations (informelles, scientifiques, administratives, communautaires, etc.) portant sur des dimensions qui intéressent les parties prenantes. Ces informations peuvent toutefois être dispersées, peu partagées ou difficilement compréhensibles par les non-initiés. Il s’agit donc d’examiner dans quelle mesure elles peuvent être rendues accessibles, croisées et mobilisées au service du commun. Une attention particulière sera portée à la pluralité des sources d’information et des savoirs mobilisés.
• Proposer ou appuyer des méthodes et outils accessibles pour mettre en œuvre le suivi-évaluation réflexif. Il s’agit de mobiliser des méthodes et outils pertinents et accessibles aux acteurs du commun, tant pour produire et collecter l’information que pour la traiter, l’analyser et la mettre en discussion collectivement. Plutôt que de consacrer trop de temps à la conception préalable d’un dispositif sophistiqué, il importe d’engager rapidement un premier cycle de production de l’information – analyse collective – décision – action, puis d’améliorer progressivement le dispositif à partir de l’expérience.
• Veiller à ce que le suivi-évaluation réflexif ait une utilité concrète pour les acteurs des communs. Les informations produites et les analyses qui en résultent doivent être restituées sous des formes accessibles aux parties prenantes et peuvent être mises en discussion dans les espaces de gouvernance concernés. Le suivi-évaluation réflexif prend tout son sens lorsqu’il nourrit les apprentissages, conduit à réinterroger les manières de faire et permet d’ajuster les règles, les actions ou les modalités d’organisation du commun.
• Créer des passerelles avec le suivi-évaluation du projet d’appui si les  conditions de partage de l’information sont réunies. Bien que distinct du suivi-évaluation du projet par ses finalités, ses destinataires et ses modalités de construction, le suivi-évaluation réflexif peut produire des informations et des enseignements utiles au pilotage et à l’évaluation du projet d’appui. Sans détourner le dispositif de sa finalité première au service des commoners, certains de ses résultats peuvent être valorisés auprès des équipes du projet et de ses partenaires techniques et financiers, notamment pour rendre compte des transformations de la dynamique de commun auxquelles le projet cherche à contribuer.

Autres illustrations pratiques :

• À Luang Prabang, au Laos, le comité de gestion des mares urbaines est appuyé, avec l’autorité locale, dans la mise en place d’une forme de suivi réflexif visant à orienter ses actions et à faire évoluer les règles de gestion des mares. À l’occasion des activités de nettoyage des zones humides et des canaux, ses membres observent notamment la végétation, la présence de déchets, l’odeur et la hauteur de l’eau, puis partagent leurs observations lors des réunions de village. Le Gret accompagne également le comité dans l’organisation de retours collectifs avec les habitants sur l’utilisation des bacs à graisse, afin d’en tirer des enseignements sur les règles et actions à mettre en place en matière d’assainissement. En complément de ces observations, un laboratoire de suivi de la qualité de l’eau a été installé dans les locaux des services urbains. Les résultats de ce suivi ont vocation à servir d’outil d’aide à la décision pour le comité et l’autorité locale. plus de détail
• Au Sénégal, l’approche par les communs consiste notamment à accompagner les usagers du service d’eau potable, représentés par la Fasurep, dans le suivi du fonctionnement de la délégation de service public. Une plateforme en ligne permet notamment de faire remonter les plaintes et requêtes des usagers. Ces informations peuvent ensuite être mises en discussion au sein des Comités locaux de suivi (CLS) à l’échelle des arrondissements, puis au niveau régional, afin d’alimenter les décisions concernant le fonctionnement du service. plus de détail

Promouvoir et affirmer une démarche d’apprentissage collectif

Nous avons souligné, dans les leviers 6, 7 et 8, la démarche d’expérimentation continue qui accompagne la construction d’une gouvernance partagée ainsi que l’élaboration et la mise en pratique des droits, règles et actions, en prenant notamment appui sur le suivi réflexif. Cette démarche s’inscrit dans une approche plus générale d’apprentissage collectif, au cœur d’une dynamique de commun : l’action collective est une source d’apprentissages qui, en retour, nourrissent et font évoluer les manières d’agir ensemble.

Adoptée et assumée dans la conception et la mise en œuvre du projet d’appui lui-même, cette démarche permet également d’ajuster les modalités d’accompagnement de la dynamique de commun. Une approche par les communs invite ainsi à reconnaître et à affirmer cette dimension apprenante, tant dans la dynamique de commun que dans le projet d’appui, et à créer les conditions de sa mise en pratique.

Nous formulons ici quelques points d’attention opérationnels.

• Affirmer et assumer une démarche d’apprentissage collectif. Affirmer une démarche d’apprentissage collectif, c’est reconnaître que les acteurs peuvent s’autoriser à essayer, à tâtonner, à se tromper, à revenir sur certaines décisions et à ajuster leurs manières de faire à partir de l’expérience. Il ne s’agit pas de considérer que toute erreur est sans conséquence, mais de reconnaître l’incertitude inhérente à l’action et de se donner les moyens d’en tirer collectivement des enseignements. Au sein de la dynamique de commun, cette démarche peut créer des conditions favorables à l’engagement progressif des parties prenantes dans l’action collective et l’expérimentation d’une gouvernance partagée, notamment lorsqu’elles hésitent à s’engager dans des modalités d’organisation encore incertaines. Du côté du projet d’appui, elle encourage les équipes à questionner leurs propres pratiques et à faire évoluer, lorsque cela s’avère nécessaire, les modalités d’accompagnement. Enfin, reconnaître que les commoners et l’équipe du projet ont à apprendre les uns des autres permet ainsi d’ajuster progressivement leurs actions respectives et leur collaboration. Sans effacer les différences de rôles, de responsabilités ou de pouvoir, ni les divergences de points de vue, cette reconnaissance réciproque peut contribuer à construire une relation d’accompagnement moins descendante.
• Donner une reconnaissance institutionnelle à la démarche d’apprentissage collectif. Il s’agit, dans la mesure du possible, de faire reconnaître explicitement cette démarche par les acteurs et les institutions qui disposent d’un pouvoir de décision sur la dynamique de commun ou sur le projet d’appui, afin de lui donner une légitimité et de l’ancrer dans la durée. Cela peut passer par des déclarations ou des textes officiels des autorités soutenant cette approche, par son inscription explicite dans les documents du projet d’appui, ou encore par l’adoption d’une démarche de recherche-action au cœur du projet et de la collaboration entre ses parties prenantes.

• Créer des conditions opérationnelles favorables à l’apprentissage collectif.  Au-delà des déclarations et des orientations affirmées, il s’agit de donner à cette démarche du temps, des moyens et des espaces dédiés. Dès sa conception, le projet d’appui peut par exemple prévoir un fonds d’appui à l’expérimentation, dont la sélection des actions soutenues, leur mise en œuvre et leur évaluation constituent autant d’occasions d’apprentissage collectif pour les parties prenantes. Il peut également accompagner l’expérimentation de nouveaux espaces d’apprentissage — ateliers multi-acteurs, groupes d’apprentissage, visites d’échange, etc. — ou favoriser les apprentissages croisés entre plusieurs initiatives portant sur des solutions techniques, des arrangements entre acteurs. L’enjeu n’est pas seulement de multiplier les occasions d’échange, mais de créer les conditions permettant aux acteurs de confronter leurs expériences et leurs interprétations, y compris lorsqu’elles divergent, d’en tirer des enseignements et de les mettre à l’épreuve dans de nouvelles actions.
• Articuler les espaces d’apprentissage et les espaces de gouvernance. Dans la mise en œuvre opérationnelle, il peut être utile de distinguer les espaces d’apprentissage, où les parties prenantes confrontent leurs expériences, analysent les difficultés et formulent des pistes d’amélioration, des espaces de gouvernance, où sont prises les décisions concernant le commun. Cette distinction ne doit toutefois pas conduire à les dissocier : il importe de prévoir comment les enseignements produits dans les premiers sont mis en discussion dans les seconds, comment ils peuvent conduire à des décisions et à des ajustements, puis comment les effets de ces décisions nourrissent de nouveaux apprentissages. Selon les situations, l’apprentissage peut aussi être directement intégré aux pratiques ordinaires des instances de gouvernance, par exemple en consacrant une partie de leurs réunions au bilan des actions engagées et à l’analyse des difficultés rencontrées.

Autres illustrations pratiques :

• Dans les Niayes, au Sénégal, l’accompagnement des plateformes locales de l’eau montre comment une approche orientée changement peut soutenir une démarche d’apprentissage collectif permettant aux usagers d’adapter leurs actions pour préserver et partager la nappe souterraine. L’équipe du Gret accompagne les plateformes et les autorités dans une démarche de recherche-action : elle formule des hypothèses sur les stratégies d’accompagnement à privilégier, les met à l’épreuve à travers les actions engagées avec les parties prenantes, puis analyse les enseignements de ces expériences pour faire évoluer ses modalités d’intervention. L’apprentissage concerne ainsi à la fois la dynamique de commun et le projet d’appui lui-même. plus de détail
• Au Laos, le Gret a proposé la création de Watershed Learning Groups, ou groupes d’apprentissage, dans chacun des trois bassins-versants concernés par le projet Swan. À travers un fonds d’appui, les membres de ces groupes identifient, mettent en œuvre et suivent des actions prioritaires en matière d’agroécologie et de préservation de l’eau. Leurs réunions permettent aux habitants — notamment aux personnes issues de minorités ethniques et aux personnes en situation de vulnérabilité — de discuter avec les autorités des districts et de la province des actions réalisées, de leurs résultats et des suites à leur donner. Ces groupes constituent ainsi des espaces d’expérimentation et d’apprentissage collectif associant des acteurs qui n’ont pas nécessairement l’habitude de réfléchir et d’agir ensemble. plus de détail

Créer les conditions de la durabilité des dynamiques de commun

Une dynamique de commun est vivante : elle évolue en permanence, peut prendre d’autres formes, se structurer à d’autres niveaux, se contracter ou s’étendre. Elle peut aussi s’essouffler ou disparaître. Sa durabilité ne signifie donc pas nécessairement le maintien à l’identique des formes d’organisation, des règles ou des actions qui la caractérisent à un moment donné.

Une dynamique de commun peut être fragilisée par de nombreux facteurs, internes ou externes, mais aussi par la manière dont le projet d’appui conduit son accompagnement. Créer les conditions de sa durabilité suppose ainsi de renforcer la capacité des acteurs concernés à faire face aux évolutions de leur environnement, à entretenir leur action collective et à faire évoluer leurs modalités d’organisation, y compris après la fin du projet d’appui.

Nous formulons ici trois points d’attention opérationnels.

• Anticiper les fragilités liées à l’environnement externe. Toute dynamique de commun s’inscrit dans un environnement politique, institutionnel, économique et écologique qui évolue et peut se révéler plus ou moins favorable au fil du temps : recomposition politique, départ ou décès d’une personne influente, réforme sectorielle, évolution des marchés, projets d’aménagement du territoire à grande échelle etc. Ces changements peuvent remettre en cause la maîtrise foncière, les arrangements institutionnels entre acteurs ou encore l’intérêt et la capacité de certaines parties prenantes à poursuivre l’action collective. Sans prétendre anticiper toutes les évolutions possibles, il importe donc de ne pas limiter l’attention au fonctionnement interne du commun, mais de repérer avec les acteurs concernés ses principales vulnérabilités vis-à-vis de son environnement, de suivre les évolutions susceptibles de l’affecter et d’envisager les moyens d’y faire face.
• Anticiper la pérennité économique et financière de la dynamique de commun. Les temps collectifs (réunions multi-acteurs, consultations, activités de suivi et de coordination, etc.) mobilisent du temps et peuvent engendrer des dépenses importantes. À ces coûts de fonctionnement collectif peuvent s’ajouter ceux liés à l’entretien, à la gestion ou à la préservation de l’objet de commun. Les mécanismes de compensation financière mis en place dans certains projets d’appui, notamment les per diem, peuvent créer des attentes difficiles à satisfaire après la fin du financement et fragiliser la poursuite de certaines activités. Il importe donc de mettre en discussion suffisamment tôt, avec les commoners, les ressources nécessaires à la poursuite de la dynamique et la manière de les mobiliser, en envisageant les conditions de fonctionnement après le retrait du projet d’appui. Cela peut conduire à limiter le recours aux per diem, à adapter les modalités et la fréquence des rencontres, à répartir autrement certaines responsabilités ou à rechercher, lorsque cela est nécessaire, des sources de financement durables.
• Anticiper l’évolution du rôle de facilitation. Une dynamique de commun est portée par les commoners, parmi lesquels certaines personnes jouent un rôle moteur dans la mobilisation et la facilitation : porteurs de commun, personnes frontières, etc. Le projet d’appui peut lui aussi jouer un rôle important de facilitateur engagé, mais sa présence est généralement limitée dans le temps. Il importe donc de questionner tout au long de l’accompagnement la place prise par l’équipe du projet dans la dynamique, les fonctions de facilitation qui demeureront nécessaires après son retrait et les acteurs susceptibles de les assurer. Selon les situations, certaines de ces fonctions pourront être progressivement prises en charge par des membres du collectif, confiées à des facilitateurs locaux ou soutenues par des institutions publiques partenaires. Cette évolution doit être discutée avec les parties prenantes, en veillant à ce qu’elle ne conduise pas à une concentration du pouvoir ou à l’accaparement de la dynamique par quelques acteurs. Il importe également de favoriser la transmission des savoirs et des responsabilités, ainsi que le renouvellement des personnes engagées, afin que la dynamique ne repose pas sur quelques individus et que d’autres membres puissent progressivement prendre leur place.

Autres illustrations pratiques :

• À N’kayi et Owando, au Congo-Brazzaville, dans le prolongement de l’expérience conduite à Dolisie, la mise en place d’un budget participatif a offert un nouveau support à l’action collective. En permettant aux habitants, aux associations, aux autorités locales et aux opérateurs privés de décider ensemble d’actions concrètes, elle a contribué à ancrer des mécanismes de collaboration susceptibles de se poursuivre dans la durée, autour de la gestion des déchets et, plus largement, des services urbains.