Ce chapitre propose trois manières de mettre en œuvre une approche par les communs, par exemple dans le cadre d’un projet de développement.

La première propose une stratégie d’appui à une dynamique de communs à partir de dix leviers d’accompagnement, de l’action collective à l’ajustement de la gouvernance et des règles. La deuxième consiste à porter son regard sur des pratiques et postures d’intervention que nous avons identifiées comme récurrentes lorsque les équipes du Gret testent une approche par les communs, et qui semblent favoriser le faire commun. Enfin, une troisième manière de mettre en œuvre une approche par les communs est de partir des opportunités et des contraintes dont nous disposons au moment de la conception d’un projet : quelles conditions requises et quelles lignes rouges pour concevoir un projet qui permette effectivement de renforcer une dynamique de commun ?

Dix leviers opérationnels

La carte mentale des communs permet d’identifier dix leviers d’action pour réfléchir sa stratégie d’accompagnement. Ces leviers reflètent souvent des angles morts des interventions traditionnelles de l’aide au développement et se déclinent de façon spécifique dans chacune des situations d’actions et des projets d’appui.

Pour chacun des dix leviers d’action, des orientations d’ordre général sont proposées. Ces orientations ne prétendent donc pas être exhaustives. Elles seront illustrées dans la partie suivante et pourront être complétées au fur et à mesure des expériences.

Dans la formulation des leviers d’action, nous avons identifié une logique d’étapes, de la formulation de l’intention politique à l’appui aux conditions de durabilité d’un commun. Pour autant, chacune de ces étapes peut être pensée indépendamment et l’ordre des numéros peut être très différent d’une situation à l’autre. La numérotation est seulement un point de repère pour guider une application progressive des dix leviers dans laquelle l’approche par les communs peut prendre une cohérence.

(1)   Expliciter son positionnement et son intention

En tant qu’acteur intervenant dans le cadre de l’aide au développement, généralement à la demande des populations ou des pouvoirs publics locaux nous ne sommes pas neutres et ne sommes pas perçus comme neutres.

La création de liens de confiance entre l’ONG (les facilitateur-animateurs du moins) et les actuels ou futurs acteurs du commun (populations, associations locales, pouvoirs publics…) est indispensable pour s’engager dans l’expérimentation de reconfigurations institutionnelles.

Cette confiance nécessite une transparence dans le positionnement et l’intention portée par l’équipe du projet, en particulier du fait du rôle de facilitateur, amené à travailler avec des catégories de parties prenantes dont les intérêts, les marges de manœuvres et les codes sociaux sont différents. Du fait de la posture spécifique du facilitateur, l’approche par les communs requiert de :

• Formuler son intention politique : à quel changement social souhaite-t-on contribuer ?
• Repérer et formuler de façon explicite les injustices sociales et environnementales vécues par les acteurs, ainsi que les urgences sociales et environnementales, afin d’étayer la formulation de son positionnement
• Caractériser et prendre du recul sur sa conception de justice sociale et environnementale pour l’affirmer sans l’imposer, tout en reconnaissant et respectant le fait qu’elle est un construit social situé
• Porter un regard distancié sur son positionnement au sein du jeu d’acteurs, en réfléchissant notamment à la façon dont on est perçu par les différentes catégories d’acteurs, afin de se mettre en capacité d’exercer un rôle de facilitateur engagé. Ce positionnement peut devoir évoluer dans le temps.

Autres illustrations pratiques :

• L’expérience d’appui à la gouvernance partagée de l’eau potable au Sénégal témoigne de l’enjeu pour le Gret de trouver l’équilibre dans son positionnement vis-à-vis de l’Etat et des usagers de l’eau potable dans un contexte de réforme de DSP suscitant des tensions sociales.
• L’expérience d’accompagnement à la mise en place d’une aire protégée au niveau du Parc du Diawling en Mauritanie pose la question de la neutralité dans les relations partenariales avec les institutions étatiques.
• A Madagascar, l’évolution de la posture d’intervention du Gret vis-à-vis de l’aire protégée en construction à Sainte-Marie est la clé d’une confiance durable et de l’engagement des habitants dans la construction d’une gouvernance partagée.
• L’exemple du projet de gestion durable des bassins versants au Laos montre qu’il est essentiel pour l’équipe de facilitateur d’expliciter un positionnement et une intention politique auprès de l’équipe de consultants intervenant pour le projet, et des Ministères concernés au Laos.

(2)   Faire un usage stratégique de l’outil projet

Incontournable dans l’aide au développement comme dans la mise en œuvre de toutes politiques publiques, le cadre du projet peut facilement induire des biais en défaveur de l’intention poursuivie si on n’y prend garde. La temporalité du projet est généralement d’un à trois ans, tandis qu’une dynamique de communs se construit sur le temps long. Les outils de conception du projet (le cadre logique par exemple) ne permettent pas, ou peu, d’anticiper les incertitudes et la complexité des effets d’une action sur les jeux d’acteurs. Enfin, les indicateurs de suivi sont généralement formulés en début de projet, ce qui laisse peu de place à l’adaptation des priorités de suivi à l’évolution du contexte d’intervention, ou à l’adoption d’une démarche d’essai-erreur, pourtant nécessaire en contexte d’incertitude.

Pour qu’un projet puisse être mobilisable dans le cadre d’une approche par les communs, il est conseillé, dès les phases de conception et dans la mise en œuvre des projets, de :

• Garder la maitrise de l’outil projet, en le mettant au service de l’accompagnement d’une dynamique de commun de plus long terme. Afficher, si possible, au bailleur que le projet s’inscrit dans un appui souhaité de longue durée.
• Porter l’accent sur les 10 leviers d’action visant à créer les conditions de l’action et l’apprentissage collectif, la construction de gouvernance partagée, tout autant que les aspects techniques.
• Ouvrir des marges de manœuvre dans la planification des activités (ne pas trop détailler les activités dans le cadre logique, prévoir des indicateurs qualitatifs) et des moyens (prévoir des lignes budgétaires génériques assez ouvertes).
• Veiller à ce que les arrangements de maitrise d’ouvrage / œuvre et les partenariats dans le cadre du projet placent le Gret en condition de jouer son rôle de facilitateur « engagé ».

Autres illustrations pratiques :

• L’expérience d’accompagnement d’une gestion durable du bambou à Huaphanh montre qu’il est possible d’accompagner un processus de plus dix ans en mobilisant des projets à temporalité courte, pour permettre aux villageois de gérer durablement les forêts de bambou par la reconnaissance de leurs droits d’usage, la construction de filières locales durables et la mise en place d’un système de suivi réflexif des ressources.
• L’exemple de la gouvernance partagée pour préserver les mares urbaines de Luang Prabang au Laos témoigne de la nécessité d’un cadre stable (maintien des équipes en place, perspectives de financement stables, autorisations à intervenir localement, etc.) pour que les projets mis en œuvre s’accordent en faveur d’une même stratégie d’intervention sur le temps long.

Outils, méthodes

Les approches orientées changement (AOC) permettent de compléter le cadre logique, conçu au moment du montage du projet, par un dispositif où les acteurs du commun planifient, mettent en œuvre, suivent et font évoluer leurs actions en fonction de la trajectoire de changement qu’ils décident ensemble.  Mettre en œuvre une AOC nécessite de se doter de marges de manœuvre suffisantes au niveau du cadre projet (cadre logique, indicateurs, etc.) pour pouvoir adapter de manière itérative les actions prévues initialement selon l’évolution des besoins et décisions des acteurs du commun.

Le F3E distingue cinq étapes de mise en œuvre d’une AOC :

1. Analyser le contexte et ses protagonistes
2. Définir une vision collective
3. Tracer les chemins du changement
4. Définir les activités et les stratégies qui rendront le changement possible
5. Organiser le suivi évaluation

L’ouvrage Les Approches orientées changement, renforcer les pouvoirs d’agir avec une perspective de genre et écologique publié par le F32 en 2025 met notamment à disposition 45 fiches pratiques pour mettre en oeuvre une AOC.

(3)   Identifier et embarquer tous les acteurs concernés

L’approche par les communs requiert d’accorder une place centrale à l’analyse des jeux d’acteurs, car ce sont eux qui fondent une dynamique de communs. Ce troisième levier d’action est essentiel en ce qu’il détermine tous les autres (la gouvernance partagée, la formulation et l’application des règles, l’apprentissage collectif…), mais aussi en raison de la complexité des jeux d’acteurs et de pouvoir dans laquelle le facilitateur s’insère nécessairement.

Ce troisième levier d’action consiste à :

• Identifier et caractériser tous les acteurs concernés par l(es) objet(s) commun(s) : usagers et ayant droit (ou revendiquant des droits), acteurs influents (directs et indirects), ceux impliqués dans la gestion (dont les pouvoirs publics). Repérer parmi eux les présents et non présents, organisés ou non, institutionnels ou non…
• Repérer et caractériser les liens entre acteurs (les rapports de force, les solidarités…), les liens entre chaque catégorie d’acteurs et le(s) bien(s) commun(s) (accès, usage, gestion, exclusion, aliénation), et les conflits d’usage ou d’intérêt entre les acteurs.
• Identifier les commoners (aussi appelés « porteurs de communs »), qui sont parfois des individus au sein des parties prenantes institutionnelles, qui portent l’intention et la pratique du faire commun et qui promeuvent le partage de la gouvernance.
• Rencontrer les acteurs, pour identifier des portes d’entrée potentielles pour tenter d’embarquer progressivement l’ensemble des commoners et des parties prenantes dans la dynamique de comm

Autres illustrations pratiques :

• L’expérience de gouvernance partagée du périmètre agroforestier en République démocratique du Congo témoigne du poids des acteurs externes (la chefferie dans ce cas) sur les dynamiques accompagnées autour du périmètre, notamment sa sécurisation foncière ou sur la perception des habitants – et donc, leur engagement potentiel – vis-à-vis de celui-ci. Dans ce contexte, l’équipe du projet APHK a conçu une matrice d’analyse de la gouvernance combinant critères d’influence, positionnement, intérêts (Stakeholder Analysis Matrix) pour mieux saisir les jeux d’acteurs, les acteurs à cibler dans une théorie du changement et les leviers appropriés de leur accompagnement.
• Les activités réalisées avec les plateformes locales de l’eau au Sénégal mettent en lumière la diversité des stratégies qu’il est possible de mettre en oeuvre pour amener les acteurs (usagers, autorités locales, services techniques, industriels…) à dialoguer autour de la préservation et du partage de la nappe souterraine, du théâtre de rue aux visites d’échanges entre industriels impactant l’eau.
• Mares urbaines Laos : comment associer l’ensemble des concernés

(4)   Être attentif aux évolutions et aux imbrications des objets de commun

Les objets de commun ne sont ni isolés ni statiques, ils sont souvent imbriqués les uns dans les autres et mobilisent des communautés d’acteurs qui se chevauchent, interagissent ou évoluent au fil du temps. Les objets autour desquels les acteurs du commun se mobilisent peuvent évoluer, changer de nature et d’échelle, d’un forage au réseau d’approvisionnement en eau, d’une forêt communautaire à sa biodiversité, d’un service d’électricité à la ressource en eau dont il dépend, etc.

Ainsi, une dynamique de commun peut émerger autour d’un enjeu très localisé, pour se constituer progressivement à l’échelle d’un territoire. Plusieurs dynamiques de commun peuvent aussi coexister à plusieurs échelles, se croiser, se suivre et se renforcer les unes les autres.

Parce qu’il existe des objets et des dynamiques de commun imbriqués, une approche par les communs nécessite :

• D’identifier les objets de commun tels que perçus et formulés par les acteurs, et autour desquels des mobilisations ou/et des tensions sont perceptibles, et qui peuvent éventuellement déjà faire l’objet de formes de gouvernance à décrypter.
• Repérer les liens potentiels entre objets de commun “imbriqués”: par exemple un commun de service (accès au service d’eau potable) qui dépend d’un commun de ressource (la ressource en eau).
• Adopter une démarche stratégique des petits pas, où des dynamiques de commun construites plus facilement autour de certains objets de commun très localisés, sont susceptibles de créer les conditions d’émergence de dynamiques autour d’objets de commun plus englobants.
• Passer d’une logique sectorielle à une logique de territoire, en incitant aux coopérations entre institutions, services administratifs, associations ou collectifs de secteurs complémentaires (eau potable, assainissement et eau ressource par exemple).
• Formuler précisément l’objet de commun dont il est question lors de l’accompagnement fourni par le projet, tout en sachant qu’il pourra évoluer au fil du temps.

Autres illustrations pratiques :

• Les cas de la gouvernance partagée de l’eau des Niayes au Sénégal et de celle du service d’eau potable dans le Gorom Lampsar montrent qu’il est essentiel de prendre en compte les enjeux d’approvisionnement en eau potable et agricole pour impulser l’action collective en faveur d’une préservation de la nappe souterraine. Ils témoignent aussi de la nécessité de prendre en compte la disponibilité et la qualité de la ressource en eau en amont dans les discussions et décisions liées au service d’eau potable (planification, investissements, suivi, réglementation, etc.).
• Le projet One Health en Guinée forestière illustre un dispositif de gouvernance partagée à trois niveaux, où les comités de gestion de terroir villageois, les plateformes communales One Health et les services de santé communautaire se complètent pour préserver des objets de commun à plusieurs niveaux : les forêts communautaires et cours d’eau régulés au niveau des villages, à la santé du territoire, objet de commun immatériel qui anime la mobilisation des plateformes One Health.

(5)   Créer les conditions favorables à l’action collective

L’action collective des différents acteurs repose sur une motivation forte et une confiance suffisante pour qu’ils décident d’y consacrer du temps et de l’énergie. L’appui à la création des conditions de cette action collective est souvent un angle mort des projets de développement.  Il est conseillé de :

• Créer le dialogue et la confiance entre les acteurs et le Gret, entre les acteurs eux-mêmes, par diverses stratégies ou méthodes reposant sur le faire ensemble autour du bien commun : visites d’échanges associant plusieurs acteurs, petites actions conjointes…
• Favoriser une appréhension et appropriation partagée de l’objet de commun et de ses contours, par le biais de visites de terrain conduites ensemble par l’ensemble des acteurs concernés,
• Visibiliser les urgences et les injustices sociales et environnementales ainsi que les liens d’interdépendance, entre les acteurs et entre les acteurs et le bien commun, par le biais de méthodes reposant sur le faire ensemble : ateliers multi-acteurs, visites conjointes, études, jeux de rôle…
• Favoriser une compréhension croisée des perceptions des acteurs entre eux, ainsi qu’une connaissance et une compréhension partagées du bien commun, par le biais de méthodes reposant sur le faire ensemble : diagnostics partagés valorisant les savoirs des uns et des autres, recherche action associant les acteurs, élaboration et application de jeux sérieux.
• Favoriser une formulation partagée d’une vision commune autour du bien commun, par exemple par le biais de la formulation d’un récit partagé racontant une histoire commune, d’une charte qui précise des engagements communs.
• Créer et formaliser un cadre institutionnel et politique favorable à l’action collective, en mettant notamment en avant le caractère expérimental de la démarche engagée, formalisé sous la forme d’accords multipartites, de décrets ou stratégies publiques, d’espaces mutli-acteurs d’apprentissages…
• Appuyer des actions concrètes « rapides » ou « immédiates » aux résultats visibles créant la confiance dans l’action collective autour du bien commun.

Autres illustrations pratiques :

• L’accompagnement d’une gouvernance partagée autour la gestion des déchets à Dolisie, au Congo, témoigne de l’importance d’acquérir une compréhension fine du contexte d’intervention lorsqu’on accompagne des mobilisations collectives. En effet, l’action collective, en particulier lorsqu’elle concerne un service relevant de la municipalité et qu‘elle est l’objet d’une démarche impulsée par un acteur externe – l’ONG, est loin d’être évidente. Certaines expérimentations comme la mise en place d’un budget participatif peuvent être utiles pour rassembler les acteurs autour d’une action commune.
• L’exemple des comités de gestion des mares urbaines Laos montre que l’utilisation d’un de plateau, ici le jeu Terristories adapté pour les zones humides, peut contribuer à impulser l’action collective en favorisant l’émergence d’une compréhension partagée des problèmes et des interdépendances en l’amont et l’aval du réseau de zones humides. Maintenir l’action collective est la prochaine étape, et elle passe par l’organisation régulière de rencontres ouvertes consistant, dans le cas de Luang Prabang, en des opérations de nettoyage des mares.

(6)   Favoriser l’expérimentation de gouvernances partagées

Rares sont les biens communs qui ne font pas déjà l’objet d’une forme de gouvernance. Jean-Pierre Olivier de Sardan distingue, d’après ses travaux menés en Afrique de l’Ouest huit modes de gouvernance locale : chefferial, associatif, communal, étatique, projectal, mécénal, religieux et marchand.

Ces modes de gouvernance ont souvent été importés des pays du Nord pendant la période pré-coloniale (le cas des chefferies) ou à travers les projets de développement (les cas des gouvernances associatives, communales et bien-sûr projectales). La dépendance de ces modes gouvernances aux financements des bailleurs de fonds internationaux explique en partie leur difficulté à se maintenir dans la durée pour gérer et préserver durablement les ressources naturelles, les services essentiels et les territoires.

Or, c’est généralement parce qu’elle ne parvient pas à garantir à leurs yeux la justice sociale et environnementale autour d’un objet de commun, que les commoners jugent nécessaires de faire évoluer les modalités de gouvernance en s’y associant. Cette évolution, qui bouscule les pratiques et les pouvoirs, ne peut se construire que progressivement, dans un rééquilibrage des asymétries de pouvoirs, dans une démarche d’apprentissage.

Dans ce contexte, l’approche par les communs vise à accompagner les personnes à construire ensemble les modalités de gouvernance qui leur semble appropriées à la fois politiquement, socialement, économiquement et culturellement. L’objectif est d’inverser la démarche qui est historiquement celle des projets de développement, en n’apportant pas de modèle de gouvernance pré-conçu et en anticipant la pérennisation (notamment économique) de la gouvernance partagée qui sera décidée et mise en place par les commoners.

L’approche par les communs pourra contribuer à :

• Révéler, comprendre et analyser l’efficacité des systèmes de et surtout leur application pratique. Plusieurs registres de gouvernance se superposent parfois voire rentrent en contradiction, chacun d’entre eux reposant sur ses normes et valeurs, ses règles et sanctions, son autorité, voire ses dispositifs de surveillance. Construire une gouvernance partagée suppose de prendre en compte et s’appuyer sur les systèmes de gouvernance existants. Dans certains cas, il peut être nécessaire de faire reconnaître par l’autorité publique un ou plusieurs systèmes de gouvernance afin d’assurer la prise en compte des règles, normes et valeurs s’y afférant dans le dispositif de régulation qui accompagnera la gouvernance partagée.
• Elargir les référentiels des commoners et parties prenantes, via des visites d’échange sur d’autres expériences de gouvernance partagée
• Equilibrer les rapports de force en favorisant l’empowerment des parties prenantes peu exercées à participer dans les instances de gouvernance. Cet empowerment se traduit par exemple par une meilleure maitrise de l’information, la mise en réseau, des actions collectives de veille ou d’alerte, des luttes fondatrices.
• Construire des mécanismes permettant aux usagers de construire et porter leur voix dans les instances de gouvernance partagée, par exemple par le biais de structures associatives.
• Construire et tester des dispositifs et procédures de gouvernance partagée permettant aux parties prenantes de décider ensemble des droits, règles et actions pour l’usage et la gestion du bien commun, en veillant à la représentativité et redevabilité de ceux qui prennent les décisions.
• Construire des articulations qui maintiennent une tension positive entre des dynamiques de commun et les pouvoirs publics, par exemple en distinguant l’accompagnement des collectifs citoyens d’une part et l’engagement des pouvoirs publics d’autre part, ou en prévoyant des espaces de dialogue non-rattachés au dispositif institutionnel pour favoriser un échange plus libre en amont ou à côté des décisions institutionnelles.

Autres illustrations pratiques

• L’exemple de Dolisie, au Congo-Brazzaville, où le Gret a adopté une démarche explicite en faveur d’un commun de service de gestion des déchets, rappelle la nécessité de tenir compte des éléments de contexte socio-culturel comme autant d’éléments de blocage structurel à l’action collective. Or, sans action collective, un dispositif de gouvernance partagée formalisé collectivement n’aura que peu de chance de survivre.
• Les plateformes locales de l’eau dans les Niayes au Sénégal sont les témoins d’espaces d’expérimentation démocratique participant activement à une gouvernance partagée de l’eau souterraine depuis l’échelle communale ou intercommunal, à celle du bassin-versant.
• A Haïti, dans le cadre du projet Pascal-DT l’accompagnement des associations de quartier de Port-au-Prince montre que l’utilisation d’une simple grille d’analyse peut être utile pour analyser les dynamiques de gouvernance à l’œuvre autour de petits aménagements urbains. Elle peut être complétée par l’élaboration collective de schémas de gouvernance afin de formaliser la répartition des rôles entre l’autorité locale, les usagers et les associations pour assurer la gestion et la préservation de leur objet de commun.
• A Port-au-Prince, dans le cadre du projet Urbayiti, le Gret réfléchit sa stratégie à trois échelles de gouvernance partagée : celle des trois blocs sanitaires chacun géré par un comité de gestion ; celles des trois marchés, chacun représenté par une association de marchandes ; et celle du Comité de Concertation et de Réflexion (CCR) faisant intervenir les acteurs des deux premiers niveaux aux côtés des autorités locales (service voierie de la mairie et directeurs des marchés).
• En RDC, l’expérience de gouvernance partagée du périmètre agroforestier où le Gret a joué un rôle de conseiller-organisateur pour la construction d’une gouvernance à deux niveaux : d’un côté dix associations d’exploitants agroforestiers, de l’autre leur faitière

(7)   Favoriser l’expérimentation (en pratique) de droits, règles et actions

Les espaces de gouvernance partagée organisent la façon dont est définie et contrôlée la mise en œuvre des droits, règles et actions pour les usages et la gestion du bien(s) commun(s). Il est conseillé de suggérer aux acteurs de :

• Veiller à la cohérence des règles et de leur mise en application avec les différents registres de gouvernance (cf. supra) le cas échéant.
• Faire en sorte que les droits, règles, sanctions et actions soient connus et compris de toutes les parties prenantes (communication…)
• Organiser le contrôle de l’application des règles et l’application des sanctions, dont il est recommandé qu’elles soient progressives.
• Accompagner l’apprentissage de la mise en œuvre des règles et sanctions, qui peuvent demander des actions de formation (de ceux qui doivent faire respecter les règles), des procédures d’arbitrage (sur l’interprétation des règles)…
• Appuyer la conduite d’actions concrètes et visibles de gestion ou d’usage, qui apportent des avantages visibles à la majorité, dans le même temps que l’expérimentation de la gouvernance et des règles et sanctions.

Autres illustrations pratiques

• L’expérience de Huaphan illustre la manière dont des forêts de bambou peuvent être gérées durablement par les villageois, grâce à des règles d’accès et d’usage élaborées, mises en œuvre et suivies par les comités villageois et l’association BNDA, dans une démarche itérative d’apprentissage collectif.
• En Guinée forestière, l’expérience d’opérationnalisation de l’approche One Health par le Gret a notamment donné lieu à l’appui de Comités de gestion de terrioirs villageois à l’élaboration et au suivi de règles concertées visant préservation des biens communs villageois (notamment les cours d’eau et les forêts sacrées).

(8)   Suggérer la mise en place d’un suivi-évaluation réflexif, par et pour les commoners

Indépendant du suivi évaluation du projet, le suivi réflexif des acteurs du commun est un indicateur de bonne santé d’une dynamique de commun. Il a vocation à les aider à prendre soin du bien(s) commun(s), et notamment objectiver leur analyse de l’impact des règles et actions qu’ils décident. Il est conseillé de :

• Repérer les dispositifs existants d’information (informels, recherche, Etat) sur le commun, et proposer aux acteurs d’analyser la façon dont les acteurs du commun les utilisent : quelles informations leur semblent pertinentes pour prendre soin du bien commun, quel accès à l’information ont les différentes parties prenantes, quels autres indicateurs sensibles seraient pertinents ?
• Proposer ou appuyer graduellement des éléments des dispositifs de suivi réflexif, qui soient pertinents et utiles à l’apprentissage continu des acteurs du commun, en veillant à ne pas se substituer. Il peut s’agir par exemple de :
  • Accompagner les acteurs du commun dans la définition d’une méthodologie de collecte d’informations
  • Accompagner les acteurs du commun dans le choix d’indicateurs pour suivre l’évolution de leur objet de commun, en s’appuyant sur la pluralité des savoirs
  • Proposer si besoin des outils de suivi suffisamment simples pour pouvoir être appropriés par le plus grand nombre et utilisés dans des contextes variés
  • Faciliter la mise en discussion des données tirées du suivi
  • Faciliter la circulation de l’information tirées du suivi auprès des décideurs, afin de favoriser l’orientation des décisions

• Expliciter aux partenaires techniques et financiers du projet et le cas échéant aux acteurs du commun, la différence entre le suivi-évaluation du projet (pour les bailleurs) et le suivi réflexif de la dynamique de commun (par et pour les commoners).

Autres illustrations pratiques :

• A Luang Prabang, au Laos, le comité de gestion des mares urbaines a  été appuyé dans la mise en place d’une forme de suivi  réflexif avec l’appui de l’autorité  locale en vue d’orienter ses actions et les règles de gestion des mares. A travers les activités de nettoyage des zones humides et des canaux, les membres du comité observent la végétation, la présence de déchets, l’odeur et la hauteur de l’eau. Les observations sont remontées en réunions de village. Le comité est accompagné par le Gret pour organiser un retour collectif avec les habitants sur l’utilisation des bacs à graisse en vue de tirer des enseignements sur les règles et actions à mettre en place sur l’assainissement. Enfin, un laboratoire de suivi de la qualité des eaux a été installé dans les bureaux des services urbains. Il est prévu d’utiliser les résultats de ce suivi de la qualité des eaux comme outil d’aide à la décision pour le comité et l’autorité locale.
• Au Sénégal, l’approche par les communs consiste à accompagner les usagers du service d’eau potable (représentés par la Fasurep) à suivre le fonctionnement de la délégation de service public et de rendre compte de plaintes, de requêtes ou de points de discussions lors des  réunions des Comités Locaux de Suivi à l’échelle des arrondissements, puis au niveau régional. L’objectif est pour la Fasurep de mettre en discussion les données de leur suivi (notamment réalisé via une plateforme de remontée des plaintes), en vue d’orienter les prises de décision concernant le service.  Le Gret a, dans cet exemple, une posture d’observateur au sein des CLS, dont il a facilité la mise en place.

Outils, méthodes

Une simple grille de questionnements peut être utile au facilitateur pour repérer et caractériser des dispositifs existants de collecte et de mise en discussion d’informations sur un objet de commun.

La grille expérimentée par les équipes du Gret propose de diagnostiquer les dynamiques de suivi réflexif existantes en portant son regard sur :

• La délimitation du commun et le degré de concernement d’une ou plusieurs dimensions de l’objet du commun
• Les usagers et le niveau de précision de leur identification ou non comme communauté d’acteurs
• La reconnaissance institutionnelle du commun et l’existence d’une documentation afférente
• L’organisation de la gouvernance, son objectif principal et le niveau d’attente des usagers vis-à-vis de celle-ci
• L’existence de moments dédiés au bilan et à l’analyse rétro-active autour de l’objet du commun
• Les informations qui circulent sur l’état de l’objet du commun et son évolution, et la manière dont elles circulent
• L’existence de règles constitutionnelles ou opérationnelles autour de l’objet du commun
• La présence de droits liés à l’usage de l’objet du commun
• Les mécanismes de surveillance à l’œuvre
• Les mécanismes de résolution des conflits à l’œuvre

Des questions accompagnent chacun des ces aspects, afin de les caractériser sous la forme de jauge (du niveau 1 à 4).

(9)   Promouvoir et affirmer une démarche d’apprentissage collectif

Adopter une démarche d’apprentissage collectif, à la fois de la part des acteurs du commun et de la part du projet, crée un environnement favorable pour embarquer progressivement les parties prenantes (qui pourraient être réticentes) dans l’action collective et la construction d’une gouvernance partagée. Cela permet aussi aux acteurs du commun d’ajuster progressivement leur organisation, d’apprendre dans l’action, dans le “faire commun”. Il est conseillé de :

• Affirmer et afficher cette démarche d’apprentissage : on a le droit à l’erreur, on peut revenir en arrière, on apprend ensemble…
• Créer des conditions favorables à l’apprentissage, par exemple en adoptant une démarche de recherche action, en suggérant et facilitant des espaces multi-acteurs de mise en discussion, en instaurant une certaine routine de mise en discussion (réunions périodiques), en prenant appui sur le dispositif de suivi réflexif…
• Dire que le projet, aussi, s’inscrit dans cette démarche d’apprentissage, pour adapter au mieux son accompagnement

Autres illustrations pratiques :

• L’exemple de l’accompagnement des plateformes locales de l’eau montre comment l’approche orientée changement peut appuyer une démarche d’apprentissage collectif permettant aux usagers de l’eau d’adapter leurs actions pour préserver et partager la nappe souterraine. Dans cette situation d’action, l’équipe du Gret accompagne les plateformes locales de l’eau et les autorités dans une démarche de recherche-action. Elle formule des hypothèses de stratégies d’accompagnement, et les actions induites par l’approche par les communs permettent de les tester, pour affiner les stratégies d’intervention.
• Au Laos, le Gret a proposé la mise en place de Watershed Learning Groups – groupes d’apprentissage au niveau de chacun des trois bassins-versants concernés par le projet Swan.  A travers un fond d’appui,  les membres de ces groupes identifient, mettent en œuvre et suivent des actions prioritaires en matière d’agroécologie et de préservation de l’eau. Lors des réunions des Watesherd Learning Groups, les habitants – dont les minorités ethniques et personnes vulnérables, participent à une mise en discussion des actions réalisées – ou à réaliser, avec les autorités des districts et de la province, favorisant une dynamique élargie d’apprentissage collectif, inédite au Laos.

(10)  Créer les conditions de la durabilité des dynamiques de commun

Une dynamique de commun n’a pas vocation à perdurer telle quelle : elle évolue en permanence (par le biais de l’apprentissage collectif), et peut prendre d’autres formes ou se structurer à d’autres niveaux. Pour autant, les dynamiques de communs peuvent être fragilisées, par des facteurs externes ou internes, et aussi par la manière dont le projet a conduit l’accompagnement. Il est conseillé de veiller à :

• Aider les commoners à sécuriser leurs droits sur le bien commun vis-à-vis de pressions externes, sans projet : par exemple la maitrise foncière, les arrangements institutionnels multi-acteurs…
• Anticiper dès le départ la question de la prise en charge financière des coûts de transaction de la dynamique de commun (réunions multi-acteurs, facilitations…), sans projet. Il est utile de veiller à réduire les coûts de transaction d’une part, identifier des sources pérennes de financement d’autre part. Il est en particulier important de ne pas générer de dépendance en abusant des perdiems pour mobiliser les acteurs pendant le projet.
• Appuyer l’émergence de facilitateurs locaux qui puissent assurer ce rôle sans projet (sans générer l’accaparement de la dynamique par un groupe d’acteurs)

Autres illustrations pratiques :

• A N’kayi et Owando, au Congo-Brazzaville, la mise en place d’un budget participatif a constitué un levier pour redynamiser l’action collective initiée dans la ville voisine de Dolisie, et inscrire dans le temps des mécanismes de collaboration entre les habitants, les associations, les autorités locales et les  opérateurs privé autour de la gestion des déchets  et plus largement des services urbains.
• L’expérience d’appui au comité de gestion des mares urbaines de Luang Prabang montre que les  rétributions monétaires de type « per diem », utilisés pour défrayer les participants à des ateliers ou instances de gouvernance partagée, peuvent avoir un effet pervers vis-à-vis de l’engagement des acteurs du commun sur le long terme.

Des pratiques favorisant le faire commun

Une autre manière de mettre en œuvre une approche par les communs consiste observer et s’inspirer de pratiques qui semblent favoriser des dynamiques de communs.  Entre 2019 et 2024, les équipes du Gret ont expérimenté et documenté un certain nombre d’outils, de méthodes et de stratégies, dans une démarche de recherche-action.

Le suivi et la documentation du déroulement des projets engagés ont permis d’identifier plusieurs pratiques, récurrentes dans les différentes situations d’action, particulièrement contributives aux dynamiques collectives accompagnées et qui permettent de caractériser le positionnement de facilitateur engagé.

Ces pratiques peuvent contribuer à plusieurs des leviers présentés car tout dépend des finalités qu’elles ont, c’est pourquoi elles sont présentées ici.

Des diagnostics partagés

L’étape du diagnostic est identifiée par les équipes projets du Gret comme une étape primordiale de l’approche par les communs. Mais ce terme renvoie à une pluralité de pratiques : « Un diagnostic est une activité organisée de recueil d’informations par rapport à un questionnement. Il permet de décrire une réalité et d’en mettre en avant les points saillants, d’identifier les pistes d’actions prioritaires. Il peut être issu d’une démarche d’enquête ou résulter d’un débat entre acteurs porteurs d’une connaissance de la zone. Il peut être au service de l’équipe projet ou être un support pour un débat entre acteurs, permettant de construire une analyse partagée de la situation et des actions à mener. Il doit permettre d’identifier et de choisir la ou les action(s) qui seront appuyée(s), les projets à étudier, et de mener à bien ou, au moins, de définir les critères permettant de choisir ces projets. » [5]

Les résultats de la recherche-action montrent que le diagnostic permet la création de la confiance entre les acteurs et le Gret, une compréhension des représentations locales sur le(s) objet(s) en commun. Plusieurs équipes projets ont identifié cette étape comme cruciale pour le positionnement du Gret dans sa fonction de facilitateur.

Parmi les expérimentations testées, on peut citer celle d’une répartition des activités du diagnostic avec des acteurs du territoire identifiés en amont, des structures locales (union ; association ; coopérative ; syndicat ; collectif non formalisé) et les autorités locales (de l’Etat comme de la gouvernance coutumière) pour réaliser certaines activités et enquêtes ensemble. La cartographie des acteurs concernés par les objets communs, ainsi que les relations de pouvoir (vulnérabilités, interdépendances) entre ces personnes est aussi un levier indispensable pour pouvoir jouer un rôle de facilitateur par la suite.

Les restitutions et mises en débat des diagnostics sont identifiées comme des évènements clés de la dynamique collective dans plusieurs projets, car ils permettent une compréhension et analyse collective de la situation et un moment de délibération sur les actions à mener prioritairement. Ces espaces permettent aussi d’expliquer et de débattre des contraintes gestionnaires liées au cycle projet, qui sont souvent sources de tensions et d’incompréhensions entre les ONG et leurs partenaires. Il est primordial de communiquer et faire circuler le diagnostic auprès des acteurs locaux et des autres structures intervenant dans la zone du projet.

Exemple d’un diagnostic participatif mené avec les acteurs locaux : la capitalisation SENSE conduite au Sénégal  dans le contexte de réforme de délégation de service public d’eau potable.

[5] Lavigne Delville, Philippe, Emilie Barrau, et Daniel Neu. « Adapter les démarches de développement local au contexte institutionnel et aux acteurs ». Coopérer aujourd’hui. GRET, 2008. https://gret.org/publication/adapter-les-demarches-de-developpement-local-au-contexte-institutionnel-et-aux-acteurs/

Jeux sérieux

Les jeux sérieux ou “serious game”[6] sont des outils d’animation utilisés par plusieurs équipes du programme, grâce notamment à l’accompagnement du Cirad. Mais les équipes ne les utilisent pas forcément pour les mêmes finalités dans leurs projets. Ainsi, certaines s’en sont servis au début du projet pour visualiser, discuter des enjeux entre acteurs parfois antagonistes. Elles ont identifié ce moment comme important, tout d’abord pour caractériser les interdépendances entre les acteurs, mais aussi pour engager la dynamique collective. Alors que pour d‘autres, les jeux sont des supports de formulation de réglementation locale, de règles de gestion du service. Par exemple, une équipe a créé un jeu prenant en compte l’ensemble des paramètres de gestion d’un service électrique pour aider les acteurs à se décider sur leurs règles (tarif, horaires, services proposés, place du délégataire, des usagers etc.) dans le projet PCDELEC à Madagascar.

Un enjeu demeure sur l’utilisation de ces jeux par les acteurs, leur diffusion et leur impact au-delà du cadre projet.

[6] C’est un outil créé pour appuyer la compréhension des systèmes socio-écologiques, aussi utilisé comme support d’animation dans des démarches participatives. Le Cirad a réalisé de nombreuses publications à ce sujet, dont celle-ci : Serious games – Les Publications du Cirad

Des fonds d’appui

Plusieurs capitalisations des projets engagés dans le programme rendent compte d’un essoufflement des dynamiques collectives engagés à certains moments, et d’une lassitude des acteurs face à la multiplication des réunions et des temps de concertation. L’équilibre et la complémentarité à trouver entre ce type d’activités, où les résultats, évolutions sont difficilement « palpables », et des « actions concrètes », semblent un défi continu. Plusieurs d’entre elles ont identifié des actions concrètes définies, conduites et/ou analysées ensemble comme des moments structurants pour créer l’action collective voire nourrir la concertation : les opérations d’éradication de dépotoirs dans le projet Ntoto Na Mavimpi au Congo ; les sessions de nettoyage collectif des mares dans le projet Wise au Laos ou encore le recensement des ouvrages hydrauliques au Sénégal (Girel).

Pour développer les moyens pour soutenir ce type d’initiative et engager des acteurs parfois antagonistes à coopérer ensemble, certains projets ont fait le choix de prévoir un fonds d’appui dans leurs activités.

Des échanges entre pairs pour favoriser l’empowerment

Des conditions pour adopter une approche par les communs dans le cadre d’un projet ?

[Cette partie  est en cours de rédaction. Elle sera complétée à l’issue d’ateliers de réflexion collective en 2026.]  

Enfin, une troisième entrée consiste à partir des marges de manœuvres dont on dispose et des contraintes avec lesquelles composer pour mettre en œuvre une approche par les communs dans le cadre de l’aide au développement. Cette troisième entrée s’intéresse aux conditions minimales requises pour mettre en œuvre l’approche dans le cadre de projets.

Points d’attention pour mettre un projet au service d’une approche par les communs

Les différences de logiques et de temporalités entre les projets d’appui et les dynamiques de communs interrogent sur la faisabilité d’adopter une approche par les communs dans le cadre de projet de développement. Le risque serait que l’approche par les communs ne devienne un nouveau modèle voyageur. Le défi est d’utiliser au mieux l’outil projet pour saisir les marges de manœuvre qu’il permet

Une question qui nous est souvent posée par les praticiens du développement (ONG et bailleurs en particulier) : comment intégrer l’approche par les communs dans un projet ? C’est-à-dire, comment concevoir, puis mettre en œuvre le projet de sorte qu’on puisse afficher l’“approche par les communs” dans le narratif ? Ce à quoi nous répondons : il s’agit d’intégrer le projet dans une approche par les communs et non l’inverse.

L’approche par les communs est exigeante : elle demande du temps, de la remise en question (de l’intention, des outils de gestion, de la posture et des modalités d’intervention, de la place accordée aux relations entre citoyens et pouvoirs publics dans la stratégie, etc.) et de l’incertitude. Nous faisons toutefois l’hypothèse qu’il est possible de mettre en œuvre une approche par les communs dans le cadre de projets de développement.

Mais à quelles conditions ? A quelles conditions ces projets peuvent-ils s’inscrire dans une approche par les communs?  Quel serait le seuil à ne pas franchir pour qu’un projet favorise les communs sans leur nuire ? Existe-t-il des situations, des circonstances dans lesquelles il n’est ni possible ni souhaitable de mettre en œuvre une approche par les communs?

Exploiter les marges de manœuvre de la conception à la mise en œuvre du projet

Les étapes usuelles d’un projet d’aide au développement peuvent autant être des contraintes que des marges de manœuvre à saisir pour créer les conditions de l’accompagnement sur le temps long de dynamiques de communs.

Pour que ces dix étapes deviennent des opportunités en faveur des communs, plusieurs questions méritent d’être abordées par le concepteur du projet d’appui :

1. Veille / échanges avec les bailleurs sur les opportunités de financement :
2. Formulation d’idée de projet : l’idée de projet est-elle formulée avec les acteurs locaux?
3. Développement de partenariats (dont la recherche) : intention politique partagée entre partenaire? (cf commentaires Stéphanie sur “on ne peut pas agir seuls”)
4. Rédaction de la note d’intention et de la proposition de projet / ou Manifestation d’intérêt puis offre :
5. Négociation, contractualisation :
   • Quelle temporalité pour accompagner les processus dans la durée ?
   • Les financements sont-ils fléchés? Comment favoriser la souplesse pour se donner les moyens d’agir dans l’incertitude?
6. Démarrage et mobilisation des équipes
7. Mise en œuvre, suivi-évaluation :
   • Quel suivi-évaluation souple, capable de donner à voir l’évolution des dynamiques ?
   • Quelle place donner à l’animation et aux activités d’analyse collective de l’action ?
8. Comptes-rendus techniques et financiers :
9. Evaluation externe / Audits :
10. Capitalisation des enseignements : la voix des commoners est-elle prise en compte dans le récit du processus d’accompagnement? Comment la capitalisation va-t-elle servir l’intéret du commun?

En miroir, nous pouvons souligner certains risques à éviter, des lignes rouges à ne pas franchir, ou des signaux d’un poids trop lourd du cadre projet sur la dynamique.

Elargir les marges de manœuvre ?

Les concepteurs des projets de financement (bailleurs, fondations, ministères…) ont aussi un rôle clé à jouer pour ouvrir des marges de manœuvres en faveur des communs, pour qu’une approche par les communs soit possible et pertinente :

• Thématique du projet proposé (politique ou purement technique?)
• Temporalité du/des financement(s)
• Don ou prêt?
• Petit projet, grand projet ?
• Fléchage (pourcentage de frais administratifs, % éval externe, % audit…)
• Temps donné entre la publication de l’offre et la date de dépôt (impliquer les populations dans la formulation de l’offre prend plus de temps)
• Conception du modèle de cadre logique
• Suivi-évaluation, indicateurs demandés : chiffrés? Basé sur les changements?
• Reporting : fréquence, modalité (ex : Fondation de France “entretien oral”)
• …

Ces questionnements peuvent dans le même temps favoriser la capacité du projet à répondre aux enjeux de localisation et de repositionnement partenarial.

Le fait que les projets de financement et les projets d’appui soient conçus et mis en œuvre de manière à créer les conditions, à toutes les étapes, d’une approche par les communs ne signifie pas pour autant que cette dernière sera pertinente et utile. Certaines conditions indépendantes du bailleur et de l’ONG semblent favoriser des dynamiques de communs :

• Contexte socio-culturel (culture de la participation
• Contexte politique (régime démocratique, autoritaire…)
• Postures individuelles et positionnements des institutions (évident…)
• Ressource, service? Plus difficile de mobiliser autour d’un service. Et service considéré comme relevant du domaine public (service public)
• Historique du territoire vis-à-vis des projets de développement (routine de participation ou forte mobilisation? Demande locale, nationale ou proposition du projet? Relations avec la France)
• …

Ceci souligne la nécessité d’être attentif, au-delà de la conception et de la mise en œuvre du projet, à la situation d’action dans laquelle celui-ci intervient, et à son évolution au fil du temps. Si l’approche par les communs requiert d’adapter l’outil projet, elle requiert aussi de s’adapter au contexte spécifique dans lequel elle est expérimentée.